建立共享服务中心,发挥企业集团规模优势

摘要 论述了共享服务中心的定义和特点、成立共享服务中心的意义、共享服务中心的组织模型和运作模式、建立共享服务中心的路径和策略、中国企业集团建立共享服务中心的重要性和可行性。随着中国企业集团的发展,建立共享服务中心是企业有效扩张和发挥规模优势的重要方法,中国企业也具备了相应条件来建立企业共享服务中心。

关键词 共享服务中心;规模优势;企业集团;服务;效率;成本

中图分类号 F270[文献标识码] A文章编号1673-0461(2010)03-0021-06

一、背景

随着中国经济的发展,越来越多的中国企业从地域性企业、单一企业发展成大型企业集团,成为全国运作、甚至全球运作的企业集团。这些企业集团可能有多个事业部、分公司、销售中心、工厂或研发中心。2008年中国有19家央企进入世界500强。但是,中国企业与优秀跨国公司同行相比,在利润率、运营效率、创新、客户服务、风险控制和可持续发展等方面,还有很大的差距,而且往往是规模发展到一定程度,但与优秀跨国公司同行的规模距离还很远的时候,就遇到“规模上限”,大而不强,发展缓慢的问题。所以,如何有效管理企业集团来提高效率和竞争力、发挥规模优势的问题,就摆在我们面前。

在企业发展壮大过程中,通常是以设立分支结构的地域扩展和以事业部的多元化方式来进行的,以大而全、独立的业务单元进行经营管理。在分散式管理模式下,各个业务单元可以灵活控制企业,快速响应客户要求和市场竞争。但是,这种成长导向模式注重市场开发,却忽视了各业务单元之间的整合与协调[1]。它们大多数都拥有自己的人力资源、财务、IT、法律事务等支持性职能部门,和客户呼叫中心、非生产性采购等专业服务工作,不能在集团层面共享资源和最佳实践,总部不能很好地进行管控和整合管理资源。这些非核心业务占用了大量的人力资源和组织的关注力,但由于缺乏专业化运营能力和持续改进的动力,造成非核心业务效率不高,支持核心业务发展乏力的现象。同时还导致企业核心竞争力得不到足够的人力资源及组织的支持,造成核心业务聚焦困难。为了实现持续增长和应对日益激烈的竞争,企业集团需要建立和提升企业的共享能力和服务能力,对业务单元进行协调和整合,以实现跨业务单元的协同增效、规模效应和成本节约。企业集团的共享服务中心(Shared Services Center, SSC)成为越来越多大型企业关注的重要竞争力。

二、共享服务中心的定义、特点和发展历史

1.共享服务中心的定义。Bryan Bergeron在《共享服务精要》书中对共享服务的定义[2]:是指“将非核心业务集中到一个新的半自主业务单元,这个业务单元就像在外部市场竞争的企业一样提供计费服务,设有专门的管理机构,目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户服务的质量”。中国保险集团对其共享服务中心的定义:在中国保险集团统一管理与指导下,根据各公司业务需求,通过与相关公司签订服务水平协议的方式,为各公司提供专业的运营与信息技术服务。主要负责进驻中心的IT、两核、财务等业务与职能运作,组织落实呼叫中心集中工作,组织落实文档集中管理工作,组织集中采购工作,协助流程持续优化工作,协助各专业保险公司整合与管理运营服务延伸到前台的机构与人员,配合标准化落实工作等。

总的来说,共享服务中心是企业将各业务单元相同的、重复的、能够标准化的支持性工作和专业服务工作集中到一个组织,提供专业化、规模化和整合化的统一共享服务,引入市场机制,根据市场价格和服务水平协议为公司的各业务单元提供服务。这种服务通常起始于财务、IT和人力资源服务等事务性工作,然后发展到客户服务、非生产性采购、法务等专业服务,甚至包括数据分析、流程优化等内部咨询服务。

共享服务中心的类型。按照共享服务中心所执行的职能划分,有IT共享服务中心、人力资源共享服务中心、财务共享服务中心、客户共享服务中心等。现在越来越多的大型企业成立了综合的共享服务中心[3],包括了多个职能的共享服务,例如IT、财务、人力资源、行政后勤、法律事务、客户服务、非生产采购、数据分析、流程优化等。例如,宝洁公司、中国保险集团、中国平安、新奥集团、万科集团、埃森哲等。

2.共享服务中心的特点,与集中式管理、外包(BPO)的不同。共享服务中心的特点是共享能力和服务能力。“共享”是对业务单元进行协调和整合,以实现跨业务单元的协同增效、规模效应和成本节约。“服务”是根据市场原则,按照服务水平协议(Service Level Agreement, SLA)为各业务单元提供支持服务,进行成本分摊或收取费用。

共享服务中心与集中式管理的不同。集中式组织管理是总部将各业务单元的某些职能集中到总部,由总部统一管理,加强管控。例如,财务集中管理是把业务单元的部分财务工作集中合并到总部,让总部更加有效管理控制子公司和业务部门的经营情况。但是,将非增值的会计核算处理、资金管理放到总部,增加了总部的行政运作压力,简单的职能合并不能有效地提高会计处理效率,不能聚焦于提供优质服务。财务共享服务中心则是将相对重复并且业务量较大的财务处理(例如,报销、应收应付、报表和资金)交由共享中心完成。该中心的完全独立于总部或业务部门、通常不设在企业总部,只是向总部或业务部门核算结果报告,实现职能部门向服务型角色的转换。

共享服务中心与业务流程外包(BPO)的不同。两者的相同之处是业务单元把可以标准化的非核心业务委托出去,都需要在内部先集中、剥离和标准化工作、通过共享来提供高效的服务,但实现的方式不同和适应情况不同。外包是企业的各业务单元把自己不想做、做不了、做不好或别人做得更好的非核心业务委托给外部专业公司,以提高效率和质量、降低营运成本。共享服务中心是企业把可以标准化、统一运作的业务集中到集团共享服务中心来运作,适应的业务范围更广,包括不合适交给外包公司运作的业务,例如涉及到企业机密的业务。共享服务中心还可以把一些重要的技能保留在企业内部,并在原有的基础上进一步加强。共享服务中心可以选择自己来运作全部业务,也可以根据质量、效率、成本和信息安全等因素把一部分业务外包给外部专业公司,通过统一管理各外包公司到满足各业务单元的需求。因为共享服务中心具备更强的管理外包能力,可以比单个职能部门管理外包方更有优势。在可以整合多种业务单元的需求、没有成熟的外包公司、需要管理多个外包公司、考虑信息安全的情况下,企业集团采用共享服务中心的模式更好。

3.共享服务中心的发展历史。企业管理发展的方式经历过三种模式的变迁[4]:分散式组织管理、集中式组织管理和共享服务中心。跨国公司从上世纪80年代起就开始了共享服务中心模式。跨国集团在全球化扩张中,在很多国家和地区建立了分公司,开始时基本上是独立运营。上世纪90年代末期,跨国集团开始将信息系统、财务和人力资源等方面存在很大共性的业务从子公司剥离出来,成立共享服务中心,以提高效率和服务质量。例如,宝洁公司成立了“全球业务服务”事业部,在中国也成立了分部,包括员工服务、财务服务、IT服务、行政服务、非生产采购、消费者呼叫中心等。摩托罗拉的全球会计服务中心在天津,惠普公司全球的共享服务中心在大连。根据英国注册会计师协会的调查,至今超过50%的《财富》500强和超过80%的《财富》100强企业都已经建立了共享服务中心,并在财务上节约了大量成本,提高了服务质量。

中国企业集团的共享服务中心发展较晚,但是一些先行公司已经取得实效,例如,中国平安保险集团、中国保险集团、中兴通讯、海尔集团、国泰君安证券、新奥集团等。

三、建立共享服务中心的意义

国际上的相关研究表明,采用共享服务中心模式,平均投资回报率和人员精简率均可达到约25%。共享服务中心通过专业化服务的流程与系统、共享的规模化运作和持续改进的动力,显著地提高服务质量和效率、降低成本。

1.提高企业整体效率、降低成本。实施共享服务中心,可以做到:(1)“省事”――流程的简化、集成和自动化:通过流程再造、流程优化、精益化和信息化,大大减少非增值的工作量,提高效率。(2)“省钱”――成本优化:通过共享服务实现规模经济;通过与外部专业公司的竞争,可持续地提高效率、节约成本;或通过统一引入和有效管理外部资源,降低成本。(3)“省人”――组织优化:通过组织再造,把非核心业务剥离到共享服务中心来统一运作,提高效率,同时各业务单元可以聚焦于核心业务,轻装上阵。在共享服务中心中,员工有更大的发展机会,有助于降低员工流失率和提高服务质量。(4)“省心”――提升服务质量:利用共享服务中心更专业的服务能力提高服务运营质量,降低风险。例如,宝洁公司共享服务中心成立后,7年内节约成本达20%~30%。国泰君安共享服务中心:过去113个营业部的清算人员每个月共需要6万个小时进行清算工作,现在只是共享服务中心一个人不到1小时的工作量。因为按照集团总部的凭证模板,可以自动生成每个营业部的收入成本、费用等,清算业务变成共享服务业务,每个公司的清算员全都取消[5]。

2.提高集团管控能力,保证必要的一致性和标准化。共享服务中心更容易执行在非核心业务的集团制度和流程、数据标准化和内部控制等要求,保证必要的一致性和标准化,提高管控水平,降低风险。例如,统一的基础数据定义和数据准确性,是许多企业长期的难题。共享服务中心可以有效解决其业务范围内这方面的问题。例如,宝洁公司共享服务中心建立并维护全球统一的主数据库,显著提升了全球范围内的业务数据准确性。

3.促进企业聚焦核心业务,提升竞争力。在企业快速发展过程中,核心业务往往得不到足够的人力资源及职能部门的支持,造成核心业务聚焦困难、发展质量低下。共享服务中心可以释放低效利用的管理资源,来聚焦核心业务和核心能力,促进核心业务的发展。

4.增加企业的敏捷性与灵活性,支持业务增长和扩张。企业通过共享服务可以增加其敏捷性与灵活性,快速复制最佳实践或者整合非核心业务能力,在并购中更快速高效地整合各个公司。例如。宝洁公司在2004年兼并吉列公司后,依靠全球业务服务中心(GBS)在2年内快速高效地完成了并购后的整合,发挥并购的优势,创造了业界奇迹。

5.新的利润来源。共享服务中心通过向其他企业提供有偿服务,获得利润。例如,通用电器公司的前印度共享服务中心(现在的GECIS)在为集团服务的过程中逐渐成熟,通用电器将其60%的股份对外售出使之步入社会化经营,收回投资的同时得到了极高的溢价收入。现在该中心已对外提供服务而成功转型为全球知名的BPO提供商,为通用电器继续创造高额回报。

四、共享服务中心的组织模型和运作模式

1.组织架构。图1是典型的大型企业的综合共享服务中心的组织结构图。

图1 、典型的综合共享服务中心组织结构图

服务运营线:根据协商的计划、需求和服务标准协议,为各业务单元提供日常的支持服务和专业服务。采用矩阵管理,各服务运营线负责人同时向共享服务中心总经理汇报(实线),和向集团职能部门总经理汇报(虚线)。集团职能部门总经理对专业服务运营线提供专业指导和决策支持。集团专业骨干人员可以在集团职能部门和共享服务中心专业服务运营线上相互调动、轮岗,作为培养人才的一个方法。

业务单元的客户经理:与各业务单元对接,了解业务需求、制订服务标准协议和收费标准,定期沟通服务情况、征求对服务质量的评估和反馈意见。

共享服务开发中心:了解、评估新的共享服务机会,设计新服务的流程、系统、服务标准与收费标准,试点成功后移交给服务运营线。

职能部门:共享服务中心的人力资源经理:共享服务中心人员的能力培养、绩效管理、文化建设等。财务经理:共享服务中心的预算、财务管理。

2.共享服务中心的业务范围界定[6]。任何企业经营行为都可以按“标准化程度”和“核心竞争力”两个维度划分为四种类型:个性化支持服务工作、规模化支持服务工作、个性化核心业务,规模化核心业务。其中“规模化支持服务工作”是最适合共享服务中心的。也有的企业共享服务中心把业务扩张到部分“个性化支持服务工作”和“规模化核心业务”工作。企业的共享能力和服务能力分别通过驱动规模效应和驱动业务聚焦,来使得企业的四种类型的经营管理工作获得最佳的平衡和效率。

图2、共享服务中心的业务范围界定

行业不同、企业定位不同,共享服务中心的业务范围有一定差异。共享服务中心是很灵活的框架,开始时可以只是如记账、应付工资等非核心、大批量的操作业务,以后可以扩展到人力资源、信息系统、客户服务、采购、法律、设备管理、资金管理、财务分析、改进建议等领域。

3.共享服务中心的组织能力。共享服务中心需要建立共享能力与服务能力来承担责任。(1)共享能力,驱动规模效应:根据规模经济原理,通过标准化和集中化,促进并最大化规模效应。共享能力包括基础架构的设计和建立能力、标准化的制定和推广能力、集中控制和统一运营能力、内部需求的获取和整合能力、共享资源的获取和动态配置能力。(2)服务能力,驱动核心业务聚焦:将组织的非核心业务从业务运营中剥离,转到共享服务中心统一管理,同时释放该组织的管理资源专注于核心业务。服务能力包括:竞争力的判定能力、内包和外包的管理能力、服务产品的开发和运营能力、服务型组织的建立和管理能力。

4.运作模式。共享服务中心各服务运营线按照与业务单元签定的服务水平协议(SLA)提供服务,按照服务价格和服务量确定服务费用。服务运营工作是可以有标准化服务和个性化服务,有标准化的服务流程和工具,强大的信息系统支持,例如,ERP系统、呼叫中心、自主服务的网络平台、文件扫描和传输技术等。每年需要了解各业务单元的服务需求变化、制订服务标准和收费标准。定期沟通服务情况、征求对服务质量的评估和反馈意见,持续改进。服务费用根据各企业共享服务中心的模式或发展阶段,可以是真实的收取、费用分摊或虚拟的核算。共享服务中心还要考虑运作的可靠性,建立“备用”机制,确保业务的不间断性。

惠普公司全球共享服务中心GBS(Global Business Service)案例:1993年开始建设,从财务模块开始,逐步扩展到销售、市场营销、人力资源等多项领域。目前GBS已经拥有员工1万多人,在全球建立了10多个GBS中心。在一部分中心实现了24×5(每天三班、每周五天工作制)的工作模式,为全球HP提供不间断的商务服务。同时,GBS还建立了“备用”机制,即不同商务中心之间可在对方所在城市发生突况、无法正常运作时临时处理对方业务,保证全球共享商务业务正常运转。公司以详细的、具有指导性的ISO文件作为知识传承的基础;同时设置专门的业务培训人员带领新员工熟悉业务;建立业务人员后备机制,要求运营人员熟悉其他岗位服务业务。

5.绩效管理。共享服务中心的关键绩效管理指标是:服务运营成本、业务单元(领导和员工)的满意度、企业外部客户的满意度(例如,对客户呼叫中心的满意度)、重大服务事故发生率、主要业务流程的关键过程指标KPI。例如,员工工资发放的准确率和及时性、平均单笔会计记账的成本、应收账款的平均收款周期(DSO)、发票记账到收款的平均周期等。共享服务中心通过与业界的对标,可以进行持续改进。

6.信息系统。信息系统对共享服务中心的高效运作非常重要,一般包括企业ERP系统(财务、人力资源、采购、客户服务等功能)、企业门户、客户门户、呼叫中心、扫描与传输系统等。信息系统需要具备以下特点:支持自助门户和交互中心,能方便与员工、客户、供应商和其它合作伙伴进行业务协作;使流程自动化,尽可能地消除手工作业;用户使用的体验好和可靠性高;支持全国或全球化运作,只要能上网就可工作;支持端到端的全面业务流程运作。

7.选址。主要考虑因素[6]:(1)合格员工的可获得性。共享服务中心普通员工的基本要求是较高的计算机操作技能、能够与内部员工和外部客户进行有效的沟通,一般要求高中毕业或以上,语言也是一个重要因素。另外,还需要一些拥有人事服务、会计、计算机相关领域的本科或本科以上学位的管理人员。所以,要考虑一些关键的劳动力供给指标,如城市的规模、教育和就业数据、人口的增长趋势等。(2)劳动力成本。运作成本是共享服务中心的一个重要业绩指标,所以必须考虑劳动力成本问题。(3)基础设施和城市生活质量,例如,通信网络的速度和可靠性、住房购买或租赁的成本、气候和文化娱乐设施等重要因素。城市生活条件对于吸引各专业部门人员到共享服务中心工作、工作稳定性非常重要。(4)办公场所的可得性与成本。(5)城市政府的法规政策、对成立共享服务中心的优化政策。越来越多的城市为了吸引共享服务中心或外包中心,提供了许多税收优惠、办公场所支持等条件。(6)自然灾害的风险。地震、飓风、洪水等自然灾害都有可能引起业务中断,必须在选址时加以考虑。共享服务中心起步试点时可以暂时放在总部,有一定规模后再搬迁。

例如,惠普把辐射日本和韩国的全球共享服务中心设在大连,因为大连政府对共享服务中心的和外包中心的政策支持、已经具备了共享服务和外包的基础设施、聚集了共享服务大量人才、大连有很多学习日语和韩语的人。中兴通讯财务共享中心选择西安是基于对共享服务业务的长期发展规划和西安本身条件的综合考虑。西安高校聚集、通讯发达、公司的运营成本和员工的生活成本都相对较低。在先进的管理及IT技术支持下,中兴通讯将在西安建设具有世界一流管理水平和技术水平的共享服务中心。

五、建立共享服务中心的路径和策略

1.实施共享服务中心的路径[7]

引入共享服务中心理念、评估机会与制订策略、设计和构建服务共享模式、共享服务的试点、共享服务的广泛实施、运营与持续改进。

(1)引入共享服务中心理念。学习共享服务中心的理论和最佳实践,收集行业成功案例,结合企业的商业模式、核心竞争力和发展战略,从宏观上评估共享服务中心对企业的意义和可行性,提出初步思路和方案。向管理层介绍服务共享理念和本企业实施共享服务中心的思路,得到管理层的支持。

(2)评估总体机会,制订实施策略和计划。对非核心业务进行共享服务的机会进行具体评估,界定共享服务中心的范围,制订建立共享服务中心的总体策略和计划,提出所需的项目资源。由于处于项目的最初阶段,很难有足够数据支持,可以通过现状分析和其它类似企业成功实施的案例作为参考。总体实施策略需要确定先上哪一个专业的共享服务中心,是财务、人力资源、信息技术或其它,并制订对第一个专业共享服务中心的实施策略。因为共享服务中心涉及到企业组织结构变革、权利和利益的变化,需要有策略的推进。为减少试点的内部阻力和风险,可以采取逐步实施的方法。起步阶段可以先选择繁杂的日常事务操作业务、容易见效又难度较小的业务,例如,IT共享服务、差旅服务、薪酬服务或财务服务,确保起步的成功,积累经验和树立示范作用。共享服务中心的建立要经过平台建立期、盈亏平衡期和赢利扩展期这几个阶段。实施初期企业集团总部可以承担部分启动费用,减轻业务单元的抵触心理,直到目标实现。最初计划必须结合整体考虑,有完整的、分阶段的计划,获得管理层的理解和支持来获得成功。

(3)设计和构建共享服务中心的组织与运作模式。制订共享服务中心的愿景和使命、组织架构、组织能力要求、运作模式与流程、信息系统开发计划、绩效管理方法、选址原则。先做出一个初步模型,帮助沟通和理解,以后再逐步修正和完善。对于对共享服务中心的信息系统,要统一进行规划,把基础架构建立好,分步建设各个模快,与企业现有信息系统连接。

(4)开始第一个共享服务的试点。使用项目管理方法,实施第一个共享服务项目。实施共享服务的主要工作是流程的梳理、流程再造、流程的标准化,信息系统的开发,组织建设、人员招聘和培训,运营规则的制定,服务标准和服务流程KPI的设立等工作。共享服务机会项目实施的三种模式选择:①先剥离,再整合:将机会点、现有的服务运营团队整体剥离给共享服务中心,共享服务中心先接收,再启动内部项目优化,整合,建立服务线。②边整合,边剥离:共享服务中心和相关服务组织成立联合项目小组,完成优化、整合设计,随着项目的实施,将职责和运营资源交给共享服务中心。③先整合,再剥离:共享服务中心提供专业能力参与相关业务组织的项目,完成优化、整合设计,实施后,仍由相关业务组织负责运营,待时机成熟时,再内包给共享服务中心。第一个共享服务的试点,需要控制实施速度,逐渐渗透,从某一地区、某个领域开始,试点成熟后再推广。服务费用可以先采取按成本以管理费用分摊的方式,以后根据情况变化调整收费方式,直到最终市场化运作。

(5)扩展共享服务的内容。在第一个共享服务项目成功、正常转入运营后,按照规划增加新的共享服务内容。因为有了第一个共享服务项目的成功示范作用,后面项目的实施将较容易得到组织更多人的支持,共享服务中心的项目开发团队也积累了经验,实施的速度可以快一些。

(6)运营与持续改进。运营阶段的关键是满足客户需求,不断提高服务水平,保证财务指标的实现,确保流程质量、成本和时间等关键指标能得到持续的改善。通过测量共享服务质量与服务水平协议的差异、与业界标杆的对比,发现问题与机会,持续改进共享服务中心的流程,进行知识管理,提升人员能力,来实现卓越运营。

(7)对外服务和赢利。只有在很好满足了企业内部各业务单元的服务支持后,才考虑提供对外服务,与业界的服务提供商进行竞争。大多数的企业共享服务中心还只是定位于对内服务。

国外调查表明,多数组织建立单一业务的共享服务(例如,IT、人力资源或财务)的过程都花费了1到2年的时间。建立一个综合的、包含多个业务的集团共享服务中心,需要5到6年时间。

2.建立共享服务中心面临的风险和关键成功要素

建立共享服务中心面临的主要风险包括:开始共享服务的时机不合适,最初的自我评估不充分,共享业务的选择错误;高额的初始投资,较长的盈亏平衡期;制定新规则(内部关系市场化),冲击原有体制,企业文化(由行政等级变为交易伙伴),产生的裁员、分权、业绩考评方式改变等;共享服务中心成熟后的持续卓越运营等。各种显性、隐性的抵制都带来巨大阻力,降低效率,可能导致失败。

导致共享服务计划失败的主要原因[4]:缺乏合适的共享服务中心领导人;缺少愿景和战略,未能提前规划;在初始阶段未在整个组织获得支持,缺乏管理层的领导力;对企业文化理解不够,变革方式不合适。如果早期的计划不够周详、沟通不充分,在公司内部并未获得充分支持,那么,其早期执行的成本增加会使那些因权力缩小而感到不满的经理们中止这种转型,从而导致项目的失败。

关键成功要素:在建立共享服务中心的过程中,获得管理层的承诺和支持、对流程和组织进行再造、以及转变企业文化都是必需的。共享服务中心作为一个的新事业部、利润中心进行运营,需要完成一系列变革,如:转变为客户服务导向、再造以实现流程效率、根据价格和服务水平与外部供应商进行竞争等。实现成功的关键要素包括:挑选或招聘有优秀领导变革能力的共享服务中心领导人,制订切合实际目标和策略,根据最佳实践再造和标准化流程,充分利用信息系统来整合和自动化流程,建立卓越运营的服务能力。

六、中国企业集团建立共享服务中心的必有性和可行性

中国企业集团建立共享服务中心的必有性。未来中国经济增长将从企业数量增长到企业规模扩大的转变,行业并购(包括国内并购和跨国并购)会形成新浪潮,产业集中度也会大大提升[8]。建立共享服务中心,对企业规模扩大后的规模效率和行业并购后的高效整合,都能够发挥有效作用。其实中国有一些企业在共享服务方面已经进行了一些尝试,但是没有总结和推广。例如,一些公司建立了报账中心,对每个分公司的报销业务进行统一服务,报账中心就是一个共享服务。一些企业集团成立资金管理中心,负责管理整个集团的资金运作,决定贷款、筹资和投资等事项,这也是共享服务中心很重要的内容。

中兴通讯案例:2005年开始引入财务共享服务管理模式,共享服务业务已经从股份公司扩展到集团范围,从基础财务核算业务扩展到其他增值服务业务;为股份公司及集团公司的预算管理、资金管理、核算和经营决策分析等,提供了全方位的数据支撑,在降低财务运营成本、控制财务风险和提高会计信息质量方面起到重要作用。为了适应财务管理方式及其组织架构的深度变革,中兴共享服务中心不断进行业务整合和流程再造,通过优化业务、专业化分工、开发完善IT系统和积极引入先进管理技术,使其业务运营成效突显,单位财务运营成本下降了近50%,客户满意度不断上升,并逐渐培养了一批高素质、专业化的人才。

中国企业集团建立共享服务中心在现阶段是可行的:(1)足够的企业规模,越来越复杂的业务和管理,可以实现规模经济、建立集团共享服务中心提高效率。(2)企业经过多年的发展,积累了一定的管理基础和变革能力。(3)信息技术的支持,企业集团已经有信息化的基础,大部分实施了ERP系统和网络平台,并且在这些方面的投入能保持一定的连贯性。(4)共享服务中心也可以把部分业务外包给外部的服务提供商,通过有效管理他们实现自己的目标。中国目前拥有世界一流的服务提供商。譬如:IBM 、埃森哲、GE金融国际服务集团、惠普、凯捷、EDS、ACS公司以及联想、用友等国内服务提供商。这些提供商正逐步发展壮大、积累经验,可以为国内企业提供服务。

[参考文献]

[1][美]罗尼克(Nick Rossiter),施瑞达(Sridhar Vedala). 共享服务在中国渐行其道 [J].IT时代周刊,2006,(13):70-71.

[2][美]布赖恩•伯杰伦. 共享服务精要 [M]. 北京:中国人民大学出版社,2003.

[3]Dan London. Shared services and the link to high performance [J/OL]www.省略/Global/Research_and_Insights/Outlook/SharedServicePerfomance.htm, 2009,(5):19.

[4]王明亮. 以“共享服务中心”推动财务管理升级 [J]. 新理财,2006,(5):43-47.

[5] 张瑞君. 共享服务模式:企业集团全球化战略执行的保证策略 [EB/OL] . www.省略/c/company_case_article.do?layoutId=48&id=1851, 2009,(1):12.

[6]李涛江,李雷鸣. 论企业的共享整合 [J]. 经济师,2003,(10):143-144.

[7]任晓艳,章雪岩,杨 娟. 对实施共享服务中心的过程的研究[J]. 商场现代化,2008,(11):74-74.

[8]张维迎.把脉未来中国经济增长 [EB/OL]. finance.省略/review/20091211/10367090497.shtml,2009,(12):11.

Establishing Shared Service Center to Play a Scale Advantage of Enterprise Groups

Chen Dongfeng,Wu Nengquan

(School of Business, Sun Yat-sen University, Guangzhou 510275, China)

Abstract: This paper illustrates the definition and characters of shared service center (SSC), the benefits of establishing SSC, the organization and operating model of SSC, the approach and strategy of implementing SSC, the importance and feasibility of China enterprise establishing SSC. With the development of China’s enterprise groups, building SSC is an important method for expansion and playing a scale advantage. China’s enterprises also have the conditions to establish SSC.

Key words:shared service center; leverage the scale; enterprise group; service; efficiency; cost