面对大型企业管理

中国企业历经过多年的发展，实力已有很大的增长。在经历了创业期、成长期后，目前企业已进入了转型期，我们所看到的是，更多的中国企业出现了增长的减慢、竞争压力的倍增、市场化能力的下降，这是为什么呢？企业又该如何变换呢？

中国企业的成就，无疑是与企业的努力分不开的，但更重要的是改革开放所带来的工业化进程以及中国承接了全球工业制造基地的转移；并且随之而来的中国市场的发展带来的需求拉动，这些均为随势而为的中国企业造就了成功的大势。

今天中国企业遇上这些问题，才是企业到了真正该面对自身能力的时候。中国企业目前依赖的是资源加工，全球产业链的低端分配和劳动力市场的充足供应，但随着全球化进程的加剧，竞争的规模愈来愈大、愈来愈复杂，竞争的现实也变得愈来愈残酷。如此的竞争阶段，企业又该如何面对呢？而在这些问题的背后归根结底是：中国企业仍然还是小企业的管理。韩国三星的年营业额是3000亿美元，而中国海尔的年营业额是1000亿人民币，这是在不同数量单位上的竞争。中国企业实际上还不完全知道真正的规模化企业是如何运营的。

规模化企业的运营，就是要有应对大规模作战的系统能力，要有能够将企业内部能力外部化的本领。如沃尔玛，虽然处于微利行业，但仍然不影响其成为佼佼者，原因在于它的系统化能力，全球采购及高效的配送能力、全球的供应链管理、准确的市场定位及能够实现此市场定位的内部能力。

但许多已小有规模的企业，对此并不关注，而是仍然将精力、资源、投资用在发现新的成长点上。实际上，随着中国市场步入国际化竞争，我们会发现以抢机遇而暴发的企业越来越少，而这些企业的结局更多的是：不断的乱动所导致的企业内部供应链管理进一步的混乱、失控。历经了20年的努力，中国企业在市场定位和战略确定上与世界优秀企业已不存在太大的差距，而真正的差距则是实现市场定位和战略企图能力上的差距，也就是系统能力的差距。

何谓系统能力？即企业供应链的每个环节能否遵循市场标准，能否彼此完全协同，能否延伸到供应商、分销商和顾客那里。但目前大多数中国企业都不能处理好其内部各板块之间的关系，也不能按价值链的贡献来整合管理。管理者大量的精力都消耗在不断地处理所出现的矛盾上，系统能力的缺乏，已成为阻碍企业更进一步上升的主要原因。而系统能力的建立又受到从创业中起来的领导者的惯性思维的制约；又受到没有协作性的唯上的企业内部文化的拖累。因此我们看到更多的中国企业是被自己所束缚，进而被自己拖垮的。对企业内部下苦功夫是适应外部市场变化的唯一出路，是建立系统能力的所在，也自然更辛苦、更复杂， 更需要耐心、恒心、决心来加倍努力。

只要找到了路，就不要怕路远。