企业价值链的无边界研究

摘 要：在市场竞争日益激烈、信息网络技术快速发展的今天，仍有许多企业持有传统的价值链观念，它们经常以牺牲自己的客户和供应商的利益为代价，追求自身盈利能力最大化。本文旨在引导这些企业打破组织的外部边界，建立无边界的价值链，最终使整体价值链的成功最大化。

关键词：企业价值链；价值链关系；无边界

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1005―0892(2006)05―0063―04

在21世纪的商业环境中，企业的成功将来自于整个价值链的总体盈利能力和持续生命力的改善，而不仅仅是企业自身的盈利和组织健康。在无边界的世界里，企业关注的战略焦点已不再是企业甚至行业本身，而是整个价值链的价值创造系统。在这个系统内，不同的经济参与者(包括客户、分销商、供应商、服务商等)相互合作来共同创造价值。然而，很多企业不是与价值链中的其他成员合作寻找系统的解决方案，而是通过转嫁负担的方式牺牲合作伙伴的利益，最大限度地提高自身的盈利能力。为了使企业价值链的力量释放出来，价值链关系的无边界研究具有非常重要的意义。

一、无边界组织的涵义

无边界组织是这样的组织：它不像一座固定城堡，而更像一个活生生的生物有机体。它存在各种“隔膜”(借用生物学概念)使之具有外形和界定，但并不妨碍信息、资源、构想及能量能够快捷便利地穿越企业的四种“隔膜”。它的形式是不固定和动态的，必要时它可以减少管理层形成扁平化组织；它可以根据特定的目的将职能部门以某种特定的方式重新汇合，形成多功能团队；它可以与供应商、顾客、竞争者、政府管制机构、社区等外部组织形成基于合作伙伴关系的各种跨组织形式；它还可根据不同需要形成不同类型的跨国界的组织形式。它是在计算机网络化基础上强调速度、弹性、整合、创新为关键成功因素的一种适应环境快速变化的组织。对无边界组织的涵义，我们可以从以下几个方面进行理解：

1．无边界组织实际是以有边界为基础的，并非对所有边界的绝对否定。传统的企业组织结构里面一般包括四种边界：垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界。垂直边界是指企业内部的层次和职业等级；水平边界是分割职能部门及规则的围墙；外部边界是企业与顾客、供应商、管制机构等外部环境之间的隔离；地理边界是区分文化、国家和市场的界限。无边界组织并不意味着企业原先各界限的完全消失，而是将传统企业中的四种边界模糊化，形成像“隔膜”一样的新边界，通过组织协调，提高整个组织的信息的传递、扩散和渗透能力，实现信息、经验与技能的对称分布和共享，达到激励创新和提高工作效率，使各项工作在组织中顺利的开展和完成。

2．无边界组织的优点在于四种边界更易于信息、资源及能量的渗透扩散。无边界组织将传统组织中的边界模糊化形成了“隔膜”，虽然“隔膜”能使组织具有外形和界定，但信息、资源、构想及能量能够快捷便利地穿越组织的“隔膜”，促进各项工作在组织中顺利展开和完成，组织作为一个整体的功能已远远超过各个组成部分的功能。

3．无边界组织强调速度、弹性、整合和创新。无边界组织根据外部环境的变化快速反应；员工做弹性的工作，经常的变换工作和岗位，持续的学习新技能；依据特定的需要，整合不同的员工和部门，更加强调流程，而不是单独的专业化；无边界组织还需要形成鼓励创新和变革的氛围和机制。

4．无边界组织的技术基础是计算机网络化。使得组织边界模糊化顺利运行的技术推动力是计算机网络化，这类工具使人们超越组织内外的界限进行交流。如Intranet使企业内部成千上万的员工可以同时分享信息，电子数据交换(EDl)技术使企业和顾客之间信息同步，Extranet使企业和供应商之间随时交流信息，而Internet使企业能在全球范围进行经营活动。

5．无边界组织的形式多样。根据边界模糊化过程中边界的种类不同，无边界组织有以下几种典型的组织形式：扁平化组织是组织垂直边界模糊化的结果；多功能团队、流程再造跨越了组织的水平边界；学习型组织加强了组织垂直边界和水平边界的可渗透性；组织外部边界模糊化产生了网络组织、虚拟企业、战略联盟、供应链等多种跨组织的组织形式；地理边界模糊化一般存在于跨国公司里。

借助无边界组织的思想，笔者认为，企业价值链的无边界是以市场和客户需求为导向，以核心企业为龙头，以提高竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代信息技术、网络技术和集成技术，达到对整体价值链上的信息流、物流、资金流、商流和工作流的有效规划和控制。从而将核心企业与客户、分销商、供应商、服务商连成一个网链结构的无边界组织。

二、企业传统价值链存在的缺陷

传统价值链的总体目标，就是要通过创造出比竞争对手更高的价值来实现利润最大化。所谓更高的价值体现为更吸引入的性能、更低的成本、更高的质量以及更短的上市时间。这事实上是在怂恿价值链中的每一个组织都把自身视为独立的实体，都要以牺牲自己的客户和供应商为代价，来最大限度地提高自身的盈利能力。传统价值链的缺陷表现为：

1．战略和计划都是独立制定的。传统上，组织在确定自己的营销目标、资源配置等计划时，不会去征询价值链中其他成员的意见。通常这会导致价值链中的某些环节与别的环节配合不一致。例如，当一家汽车企业直到最后一刻都还把自己的设计改动对供应商保密时，供应商就会发现他们几乎很难满足供货要求――尤其是在供应商已经全力准备按照原始设计生产的情况下。

2．信息分享和协同问题解决是受限制的。抱有传统观点的企业，倾向于隐瞒像原材料的实际成本、利润率以及被视为家丑的各种问题等等这样的信息。这种倾向就是试图独立地解决这样的问题，不让价值链中的其他成员知道问题的存在。这样做的后果往往是采取了一个勉强的或者不合时宜的解决方案，或者在问题没有得到解决的情况下，带给价值链中的其他成员一个令人不快的意外。

3．计算，评价以及回报机制是独立且不一致的。传统上，每个实体都有自己针对绩效的评价标准、回报机制以及计算方法。例如对于一个客户来说，强调和奖励高质量是很正常的，供应商强调和奖励的却是产量、生产速度或者成本管理。

4．销售人员自作主张地把产品强推给客户。当一个价值链的每个成员都追求自身盈利能力的最大化时，销售人员就会强推自己的产品，怂恿客户在最有利于卖方的时候以最有利于卖方的价格买进大量产品。他们几乎不去倾听客户的意见，不去确定客户的特殊需要和要求，也不去和客户一起研究怎样最大限度地利用产品。最终，客户那里会存下一大堆用不到、不需要的产品。

5．资源的利用是低效率的。价值链总是包含着

巨大的资源储备和专门技能储备，以及涉及到经营的方方面面的技术知识和经营知识的储备。然而在传统模式中，每一个实体都要依靠自己的资源，而无法利用其他实体的资源。

三、企业价值链无边界的指向

企业价值链无边界要求企业把自身视为一个完整系统的一部分，它的成功将来自于整个价值链的总体盈利能力和持续生命力的改善，而不仅仅是企业自身的盈利和组织健康。企业价值链中合作伙伴的一致行为可体现在五个方面：

1．协调的经营规划和业务规划

在成功的价值链中，所有的成员企业都要就战略性的和业务性的经营规划进行协作。这样做不仅是为了确保更有效的产品开发和生产规划，而且也是为了保证共同的或协调的管理和业务程序，比如编制账单、客户服务、采购、发货和库存等等。一个成员甚至可以承担几个其他成员的特定管理职能，而这为整个价值链的成本降低带来了巨大的机会。

2．广泛分享信息和协同解决问题

在一个无边界的价值链中，参与者可以非常自由地分享信息，而不是像各自为政时那样受到限制。在价值链中任何地方出现的问题，都会引起价值链成员的关注，并促使大家调动整个系统内的最佳资源来解决。

例如，为了在提高品质的同时实现更快速、更灵活、响应更及时的制造，通用电气家电公司已经付出了几年的努力。其中的一个关键部分，就是与关键供应商之间紧密的战略性合作。如果供应商能够对生产计划和产品设计上的改变做出更快的响应，并且能够更加有效地管理零件库存，那么通用电气家电公司就能够更快地生产出主要的家电产品，能够更迅速地根据客户的要求定制生产。为了达到这些目的，通用电气家电公司与供应商建立起紧密的信息系统联系，以协调生产、库存、销售、产品规范和进度安排等数据，使供应商成为整个过程中不可缺少的一部分，而不仅仅是零件供应者。

3．一致的评价及回报机制

对于无边界的价值链关系，关键是要有一个共同的评分和激励系统，以便价值链中的每个成员都能致力于同样的绩效数字，为同样的一套目标而努力。成功的价值链拥有确定成本、利润和投资的共同方法，以及由这些方法衍生出来的每个组织单位的绩效目标。一个相应的回报机制可以激励人们去实现全系统的目标。

4．双方协商的销售过程

在无边界世界里，成功的企业有新的销售优先顺序。他们的销售人员不是强推自己的产品，而是向客户提出建议，并帮助他们明确供应需求，找出满足这些需求的最佳方法，最大限度地利用所购的产品。与此同时，销售人员可以变成信息渠道，把客户在经营和交货、产品开发以及完善等方面的反馈传回企业。

5．共享资源

在无边界的价值链中，企业能够更高效地利用整个价值链内的资源和专门知识。例如，一家企业的某种最新分销系统的开发者，可以为价值链中其他成员的分销系统升级担当顾问，这有助于企业越来越多地专注于自己的核心竞争力，而把像信息系统、人力资源、会计甚至是管理咨询这样的支持职能外包出去。有很多企业在为自己的客户和供应商提供培训，这说明了价值链中某个成员的资源是怎样被其他成员共享的。企业不仅仅是价值链中的上游和下游伙伴协商，而是能够与扩大了的供应商和客户市场进行互动。

四、构建无边界价值链面临的障碍

以无边界的新观点去看待价值链关系，这或许听起来很合理、很有吸引力，但是要真正做到却不那么容易。在现实中有六个障碍将会削弱根本性的变革努力。

1．法律诉讼和传统管制

无边界的外部关系要面对的第一个障碍就是存在已久的传统――除非处在相关行业中的企业保持彻底的独立，否则这种传统就预示着法律诉讼或反垄断诉讼。例如，许多国家的商法鼓励企业自治，把合作视为相互勾结或贸易限制。虽然管制环境在缓慢地改变，但仍旧对企业间的合作持怀疑甚至敌视态度。因此，并不是所有的无边界合作都会被视为有纯洁的动机，企业可能代价高昂的游说或者非常耗时的辩护，才能让管制机构相信无边界的价值链关系不会造成贸易限制。

2．竞争困惑

无边界价值链面对的第二个障碍是，他们有能力迫使企业只忠于一条价值链，或者至少要担心谁是同盟者而谁不是。因此，来自战略关系的潜在回报，必须要超过其他来源的潜在业务损失，以及单纯依赖于一个集中客户群的风险。例如，沃尔玛的很多供应商一直面对着两难处境。因为它们已经与沃尔玛的数据流直接连在了一起，所以它们现在能够以相当低的成本管理，库存、定单处理和付款。然而，当这些供应商打算把同样的业务实践移植到凯马特、家得宝(Home Depot)和类似的企业时，它们首先就要考虑，如果它们与沃尔玛的竞争对手形成了类似的联盟，沃尔玛可能会减少他们的业务份额。

3．信任障碍

在大多数的传统企业里，职能部门之间的内部矛盾由来已久。在企业之间，由于缺乏信任而导致的隔阂可能更要深得多。整体价值链要取得成功，无边界的世界就需要广泛而深入的跨企业的相互依赖，这种相互依赖是以信任为基础的。价值链关系之间极度的信任缺乏，会导致这样一些非常不愉快的后果：伪装，相互竞争的企业假装对联盟感兴趣，实际上只是想借此获得有关潜在合作伙伴的情报；窃取，在一个价值链关系破裂之后，企业拿走了别人有竞争力的技术和情报；压榨，财务限制迫使一个联盟伙伴交出数据或技术；动摇，联盟伙伴临阵退缩，使共同的商业冒险陷入困境；泄漏，一个合作伙伴把在联盟中形成的流程用到了与一个联盟的竞争对手的合作中。

4．控制权障碍

大多数的企业习惯于对自己的命运有完全的控制权。在无边界的世界里，高级主管们必须要变得习惯于控制权共享――也就是与一系列的商业伙伴形成的合作的、分权的、协商的约定。当外部关系得到放松时，就没有哪个价值链中的成员能够对其他成员提出专横的条款和条件。因为战略性合作伙伴的数量是有限的，所以企业就不能承受强制推行单边议程的后果，因为那可能会导致某个合作伙伴退出或崩溃，进而削弱整个价值链。相反，每个合作伙伴都有责任在乙个关系网络的背景中确定自己的需求，并力求以强化整个网络的方式来满足那些需求。

5．能力障碍

价值链成员间的无边界关系要面对的第五个障碍，是组织需要发展出一套新的管理能力。很多年以来，传统管理者一直靠权力、回报、惩罚和资源控制等手段来实现结果。在很大程度上，这些同样的方法也被应用到与客户或供应商的关系上。价格、规范、发货时机、支持服务等等，所有这些都是往往怀有恶意的谈判的结果――这些谈判，最终都要以终止合作或提高价格等威胁为后盾。

因此，管理者必须要把时间花在价值链各环节间的接口上，来管理相互关系，而不是去谈判条款和条件。担任这种角色，管理者需要一流的倾听能力、各种问题解决技巧以及促成共识的能力。

6．复杂

面临企业与客户和供应商之间的无边界关系要面对的最后一个障碍，是这一企图的绝对复杂性。不管商业利益是多么的简单直接，能够影响成功的因素却很多很多――而且其中有很多是不能被完全控制或预测的。这些因素包括商业环境的改变、政府管制的变化以及技术的进步或挫折。合作还要求商业目标与合作伙伴的需求之间的动态匹配，要求企业文化之间的一致以及关键参与者之间的默契。