县域农行提升价值创造能力的现实途径

农业银行作为一家新近上市的大型国有商业银行，业务发展的制约因素已由原有的资金单一约束向资金、资本双重约束转变。而县域农行如何在日趋激烈的同业竞争态势下，围绕“价值创造”推进业务转型，实现自身经营效益最大化是我们当前亟待解决的课题。本文拟从剖析当前县域农行在实现“价值最大化”过程中存在的问题入手，旨在探索全面提升县域农行价值创造能力的新思路和新对策。

一、县域农行全面提升价值创造能力存在的主要问题

1、价值管理理念、目标、机制尚未全面确立。县域农行目前虽已逐步引入经济资本回报率（RAROC）和经济价值增加值（EVA）等为核心的新的价值管理理念，但“重规模、重速度，轻管理、轻质效”现象仍然存在，价值取向不统一、认识不充分、步调不一致等问题非常突出，以价值最大化为核心的多维、多层次的预算目标体系尚未建立，缺乏对区域、客户、产品和项目的统一的价值判断标准，贷款利率执行水平和中间业务收费管理执行水平有待进一步提高。

2、资本约束在经营中的导向作用尚未真正发挥。目前县域农行资本约束概念更多地停留在省、市分行层面，自身观念虽有提升，但执行力还不够到位，较少运用资本管理手段引导贷款品种结构、行业结构、期限结构的调整。

3、收入结构不合理，尤其是中间业务差距明显。管理基础薄弱、综合竞争力下降态势依然存在，中间业务的品种也不尽合理，劳动密集型、智力密集型和技术密集型三类中间业务发展不相协调，对投资银行等高附加值、高技术含量的新兴业务研究不够、整体推进不快，个人理财、电子银行、资产托管等新兴中间业务占比不高，人均、点均存、贷款、中间业务收入和拨备前利润明显落后于其他国有商业银行。

4、客户基础建设能力薄弱，优质客户群体拓展及维护仍显不足。普遍重视法人客户拓展，“垒大户”现象比较突出，对面广量大的中小企业、个人高价值客户拓展相对较弱；针对个人的产品、尤其是“组合型”、“套餐型”产品较少；拼搏意识、主动服务意识、联动拓展意识、交叉营销意识不强，拓展手法单一，业务流程效率低下。

5、财会、资产负债工作基础管理有待进一步夯实。执行力不强、管控不严、管理传导不畅等现象依然存在。虽然已搭建了财会、资产负债管理平台，但整合应用能力不高，一方面信息分散、衔接性差，相互之间不能及时沟通现象仍时有发生，一方面财会、资产负债管理人员还不能熟练掌握系统功能对数据进行有效的管理。

6、整体创新能力不够，产品竞争力不强。一是产品结构比较单一。标准化、批量化产品居多，但对私人银行高端客户、中小企业等新兴客户群体的专属产品、针对产品、套餐及一站式产品开发不够，对新兴产业、专业市场、三农市场、理财市场等新兴市场的产品缺失或渠道不够或产品线不全，对贸易链、物流链融资等业务链产品体系建设不完善。二是同质产品精细化水平滞后。部分产品的功能设置落后，操作便捷性不够，个性化服务不够，产品优化改进慢，如转帐电话以前一直是县域农行的强项，但近两年被其他金融同业后来居上，优势逐渐丧失等。三是产品覆盖面不全。由于产品设置缺乏对市场、客户进行充分的调研论证，内在潜能没有被充分挖掘，造成产品适用范围小、准入条件高，推进速度慢。

二、县域农行全面提升价值创造能力对策与措施

1、转变经营观念，推动盈利模式转变。

（1）更新价值管理观念。要将“客户价值”作为一切经营活动的起点和基点，将“全面成本覆盖”、“全面风险管控”作为评价业务经营的标准，将“广义规模”、“资本约束”、“利润份额”作为参加同业竞争的新导向，将“价值链优化”和“精细化运营”作为提升内部管理能力的新坐标。

（２）创新价值管理方法。一是要创新成本衡量和利润分析工具。建立由经营收入、管理成本、资金成本、税务成本、风险成本、资本成本向机构、部门、产品、客户、员工等多个维度进行科学分摊的统一的经济增加值计量模型，并要着力构建一个综合、灵活的价值管理信息报告和分析环境。二是要创新绩效管理工具。逐步引入全员目标管理、平衡计分卡、360度考核战略工具，从财务、客户、内部业务流程和学习与创新等多个维度，全员、全过程推进战略目标实现；三是要加强管理成本控制。制定成本支出的限额标准，改进资源配置方法。

（３）推进盈利模式转变。要通过保持存、贷主体业务规模、提高客户规模、提升基层网点单点规模等措施，不断提升规模经济优势；要加大机具投放，提高电子化应用水平以及提高工作效率，促进人力资本投入产出效益的提升；要通过客户、资产、负债、业务等一系列的组合管理，降低资本占用，平衡风险和收益，达到组合业绩最优；要通过协调部门间、业务间和产品间的利益，实现内部资源的最优配置。

2、改善客户结构，提升优质客户占比。

（１）要建立健全对等营销服务的经营模式。对中、高端客户和占主导地位的中低端客户，要有各自有针对性的服务措施。科学制定核心客户准入退出标准，实行名单制管理、动态化调优。对公司客户方面，要推进重点行业、重点区域、重点客户的市场营销，积极介入国家支持的大企业和大项目以及地方“巨舰型”的龙头骨干企业、已上市和拟上市公司。对机构类客户，要重点加大对县域所在地的财税部门、具有资源配置和基础产业运作职能的政府机构客户，深化双赢合作。

（２）要深度挖掘中小企业客户的内在潜力。要充分利用中小企业金融服务需求广、银行议价能力强、综合贡献度高的特点，依托农行资金、网络、产品、和服务优势，扩大市场份额，抢占业务制高点。

（３）要改进对优质客户的服务手段和方式。要依托客户关系管理系统制定个性化服务方案，组建跨部门、跨层级的客户营销团队；要善于参与产品研发，协助上级行引进智力产品概念，针对客户需求提供一揽子综合金融服务解决方案，以最直接、最快速、最符合客户意愿的各类新产品，达到比竞争对手更早、更周到地满足甚至超越客户需求的目的。

3、调整资产负债结构、确保各项业务良性发展

（１）扩大存款规模，优化调整期限结构。要将存款业务拓展和存款结构调整有机地结合起来，引导基层行正视存款结构的优化调整。要增强对经济金融形势的敏感性，综合考虑货币时间价值、吸收成本等各类因素，提高存款业务对经营效益的贡献度。

（２）加强信贷结构调整，提高资产收益水平。一是要深化落实信贷投放的统筹管理。要深刻研判当前宏微观经济金融形势，合理把握信贷增长幅度和投放速度，坚持区别对待、有保有压、均衡投放；要认清和把握贷款定价管理所面临的机遇和挑战，努力提高贷款收益水平。二是要优化贷款营销，提高资产业务价值创造力。要以国家和地方产业化龙头企业以及系统性、垄断性、优质性集团客户等为重点，全力做好大客户大项目的跟踪开发工作；要大力发展风险小、收益稳定的个人信贷业务，优化、调节信贷和资本结构；要优先发展AA+级及以上法人客户，促进稳健经营，提升经济资本绩效指标；要加快发展短期信贷业务，更好有效的规避利率损失；要着力抓好存量客户等级提升工作，减少经济资本占用。

４、改善盈利结构，大力发展高附加值的中间业务

（１）加强联动营销，以主营业务带动中间业务发展。公司业务部门要加快专项投行业务发展，大力发展依托理财产品、资产托管业务，推出创新的小集合类券商理财产品；电子银行部门要梳理发卡流程，加快办卡进度；个人金融部门要尽快建成个人中高端客户服务体系，整合权益类、固定收益类、货币市场类、结构性产品类和另类投资类五大产品线，整合推出理财规划服务、顾问咨询服务、尊享增值服务等三大服务系列。

（２）抢抓重点客户，改善中间业务的盈利基础。一是要改善客户结构。对公方面要在快速增加结算账户特别是中小企业结算账户的同时，大力提升账户的活跃程度和综合贡献度；对私方面要提高大众富裕客户以上群体的占比以及信用卡、个人贷款对高端客户的覆盖，并要加强有数据支撑的客户结构、客户交易行为分析，开展以提高产品覆盖率为核心的针对性营销和激励。二是要优化服务手段。在继续规范做好产品售前服务的同时，加强产品的售中、售后服务，提高客户对产品的满意度和产品持续销售能力。

（３）抢抓产品、渠道，提高中间业务收入占比。要加大产品创新、推广和激励力度，进一步巩固并扩大优势产品的市场竞争力，稳步推进服务价格收费，减少“跑、冒、滴、漏”。同时要强化柜面、电子银行、客户经理队伍建设，充分发挥其互为补充、相互促进的积极作用。

5、提升营运能力，夯实价值创造能力基础

（１）加强经营资源结构的优化调整。要因地制宜地制定和落实差别化与标准化相结合的营业费用配置机制，准确界定和满足基层网点对业务发展的最低营业费用，加强动态调整和管理。

（２）加强资产营运精细化管理。一是推行客户综合定价管理。要以综合回报为目标，积极推行贷款定价综合回报管理新模式；要落实定价管理，坚决贯彻　能高则高的市场化定价原则。二是抓好风险管理。要重点加强授信风险管理和不良贷款的控制和清收，防止贷款形态向下迁徙，压降不良贷款余额及占比。

（３）加强市场营运效能建设。一是要加强前台部门“管营合一”职能。既要加强分管条线的管理职能，更要及时组建由客户、产品、风险经理组成的跨部门、跨层级营销团队，实施方案营销和“一对一”服务和考核。二是要落实客户定期拜访制度。要加强从支行行长到基层一般员工的定期拜访工作，落实频次和绩效，全面推进项目拉动、产品推动、政策驱动、领导带动、整体联动、感情启动等营销模式，提升营销覆盖面和营销绩效。

（４）建立价值管理多维考核体系，充分发挥考核导向作用。要加大对基层网点的经济增加值、经济资本回报率、存贷综合利差和贷款综合收益的考核，引导基层网点调整资产结构，加强资本运用，提升价值创造能力。同时要深化部门绩效考核，对前台利润中心引入价值创造考核，对资产管理部门引入定价能力考核，对产品管理部门核定产品创收目标，对后台保障部门考核成本控制及服务满意度。

（执笔：陈 刚　顾小明）