如何认识构建舆论引导新格局

报业集团构建舆论引导新格局，是在社会舆论多层分化这样一个大背景下提出来的。让我们首先从舆论场和市场的关系出发进行考量。

在报业兼具意识形态属性和产业属性的理论框架下，舆论场和市场，通过经济、政治、文化、社会发展的种种关联而达成一致。舆论场是媒体的生存场所，是媒体的本质所在；市场则是舆论场在经济领域的映射，是媒体在现代社会扩张生存场所的必备工具和必由途径。虽然舆论场是意识层面的，市场是物质层面的，但在现代报业环境中，两者互为决定性因素。谁占有舆论场，谁就占有市场。反之亦然。

舆论场还具有“对层”传播的规律。随着社会的进步，舆论层级开始分化。每个特定的舆论场，在共性之外，都有个性独特的话语体系和传播方式。这就要求，有特定媒体为特定“舆论场”服务。媒体分众化的趋势就此出现。与之相对应，作为舆论场的映射，报业市场开始了细分化的过程，特定媒体占有特定市场，并可能采取不同的赢利模式和发展方式。

媒体分众化、市场细分化的发展趋势，对单个媒体而言可能并非一件好事。特别是曾经以“大而全”为特征的大众化媒体，必须在新的舆论层级分化中重新自我定位，自觉取舍，明确自己所服务的特定舆论场。定位之外的舆论场，则要让给其他媒体去服务，同时也要从其对应的市场中撤出。于是，报业市场也就作了重新分化。

但是，这种发展趋势对报业集团而言却是一件好事。报业集团是一个经营文化产品的经济组织。一方面，分众化趋势促成了媒体集群的出现，报业集团就是媒体集群在经济社会中的映像；另一方面，分众化趋势对单个媒体带来的弊端，可以在集团内部消化。就是说，集团中一个媒体重新定位后所让出的那部分舆论场，正可以由集团的其他媒体去“填充”。这样，单个媒体间的市场竞争，转化为集团内部的精细分工和市场分化。藉此，报业集团不仅丰富了媒体种类，也促进了事业的繁荣。所以，面对媒体分众化的趋势，报业集团只需要分析各类舆论场的不同特征，科学设置媒体布局，使分工精细化、覆盖立体化，就能最终达到整体市场占有最大化的目的。

从这个意义上看，构建舆论引导新格局，就是对报业集团产品布局和市场布局进行重构的过程。由此观之，大众报业集团党委提出“构建以党报为龙头、晚报生活类报刊和新兴媒体为两翼，定位明确、特色鲜明、功能互补、覆盖广泛的舆论引导新格局”，其意义决不仅仅限于舆论阵地的巩固，而是能够从根本上推动报业集团产品结构、生产方式、发展方式和组织运行方式的转变，对集团未来的发展都将影响深远。

新格局―新结构―新机制

舆论引导新格局的构建，是对舆论场进行层级分析的结果。大众报业集团提出构建“以党报为龙头、晚报生活类报刊和新兴媒体为两翼，定位明确、特色鲜明、功能互补、覆盖广泛的舆论引导新格局”，分别对应高端舆论场、大众舆论场、网络舆论场、专业舆论场来区分媒体功能。按照这个路子发展，报业集团就占有了高端市场、大众市场、网络市场和专业市场。这样，现有媒体的定位进一步明确，对自身所服务的舆论场、所占有的市场更加清晰，报业集团既实现了全媒体，也实现了舆论场和市场的“全覆盖”。

因此，新格局的构建，首先是对报业集团产品结构的进一步明晰。报业集团现有的产品结构，是自然生发和历史形成的结果。党委机关报，为应对读者文化需求的不断增长和市场经济的发展，相继创办了晚报、都市报，办起了网站，在全国报刊治理整顿过程中又接收了行业报、专业报，组成一个媒体群。报业集团转制后，各媒体的分工仍然遵循原有定位，基本坚持了惯性发展和自主发展。这种自然状态，是不符合报业集团功能要求的。报业集团（公司）的主营产品是报纸及其他媒体，发展取向是传媒企业集团。以不同定位的品牌应对不同市场，是企业集团自我发展的重要战略思路。所以，报业集团的媒体定位，应该遵从于集团的战略规划，根据内部分工的需要，确定各自应该服务于哪个舆论场，应该占有哪个市场，依此进行媒体的差异化定位。对产品和产业进行合理布局，是报业集团的重要使命和重要战略。这种重新布局，未必是“洗牌”式的调整，而是在尊重历史的基础上，使主营产品的定位更加明晰，由此对辅营产品作出适当调整，形成更加科学的产品结构。构建舆论引导新格局，意义正在于此。

新格局的构建，在全方位占有舆论阵地的同时，也必将带来报刊结构调整和报业集团运作机制的全新变革。新格局的构建，首先改变了媒体架构，提供了资源重组和集团化的基础，使集团成为各媒体发展的平台，通过规程设置更高效地发挥好集团的服务功能，促进了集团化的融合。报业传媒集团的发展方向，是以资本为纽带的、跨媒体、跨地域的大型文化企业集团。报业传媒集团不是通过经营一般产品、而是通过“经营”传媒企业来创造净价值。也就是说，传媒集团通过资本控制媒体的种类数量，确定主营业务的范围、规模，规范发展方向。因此，集团的意义，并非简单地将各类媒体“集而团之”，而是建设一个面向传媒产业的市场主体，培育一个以品牌媒体为主要产品的生产平台。报业集团体制机制变革的目标，就是强化集团作为市场竞争主体的独立性、主动性和统一性，强化集团作为各媒体发展平台的服务性；以及以此为出发点、以集团化为目标的赢利模式重构和采编流程再造。产品结构直接影响组织结构。组织结构，其实质是各类资源在一个组织内有序流动、整合及分配的方式。报业集团的组织结构，要保证报业资源的有序流动、有效整合及合理分配。近两年，在集团党委、编委会的支持下，我们曾经在“新闻信息多层级开发和采编流程再造”方面作过尝试。实验成果已转化为集团奥运报道平台建设。但从实践中看，报刊定位不够明晰、内在驱动力不足，仍然是内部资源整合的最大关口。新格局的构建，产品结构的进一步明晰，从集团层面对各媒体相同的工作流程进行整合，就有了更加现实的基础。

结构调整―资源重组―高度集团化

舆论引导新格局的构建，需要具体的工作推进。在实践的层面，可以分为三个过程：结构调整―资源重组―高度集团化。

1.结构调整

对集团所属媒体定位，是一个结构调整的过程。舆论引导新格局的构建，已经从集团战略的高度，对各类媒体的发展方向作出了规划。规划要成为现实，实现“定位明确、特色鲜明、功能互补、覆盖广泛”，还需要逐一分析、研究所属媒体的状况，对定位有所重合的媒体进行边界确定，对空白的舆论场和市场空间，应该通过调整尽快填补。这个过程，就是结构调整的过程。集团对产品定位进一步明晰之后，作为“产品”的媒体，有责任刚性执行集团确定的媒体定位和结构，使集团媒体的发展战略得到切实有效的推进。

2.资源重组

资源重组，实际是集团化的流程再造。资源重组，并非简单化地把资源从一个口袋装到另一个口袋，或从强势媒体拿到弱势媒体。而是将相似的生产环节拿出来进行专业化整合，为集团内的各个媒体服务。所以，资源重组的目的，不是利益的重新划分和调整，而是从集团层面强化为各媒体提供优质、专业服务的能力。按照这一目的，我们应该围绕媒体发展的需求，将生产流程中那些相似的环节独立出来，将原来分散在各媒体的资源集中起来，打造专业化的服务团队。

我国的报业集团多从报刊社发展而来，“大而全、小而全”的问题普遍存在，所属的每家媒体都是“麻雀虽小，五脏俱全”。如果不在资源重组方面迈出实质性步伐，报业集团只会继续维持“一群麻雀”的状况，最多变成“一群大雁”、“一群苍鹰”，而不会打造成真正的“报业航母”，实现质的飞跃。

资源重组的第一步，是“宣传、经营两分开”，将为媒体服务的广告、发行、印刷等经营性的辅助部门统一到集团，提高专业化运作水平，为各媒体提供专业化服务。所以，“两分开”的意义，不仅是报业集团经营体系的企业化、市场化，更是报业经营资源的重组。而后者，对于报业集团的发展而言，有着更加实质性的意义。

资源重组的第二步，是采编流程再造。就是将各媒体采编流程中相同的环节和业务类别整合起来，建立专业队伍，为各媒体服务，最大限度地提高资源使用效率，节约采编成本。媒体是报业集团的基本产品。信息是报业内容生产的基础性资源。采编流程再造，就是站在集团总体的视角，遵循信息的流动规律，重新规划报业集团的产品结构，明确各个产品在总体流程中的定位，细化流程中的资源交换规则，使整个集团成为一个高效运转的报业生产平台。

3.高度集团化

目前，大多数报业集团仍然是“翻牌公司”。之所以被称为“翻牌公司”，不仅仅是经济运行方面的不完善，也是生产、管理、发展方式等多方面的不完善。而经过结构调整和资源重组，集团成为报业生产的决策中心、产品中心、控制中心、服务中心，就进入了高度集团化的阶段。

“高度集团化”包括三层含义：第一，报业生产自觉有序，有一套高效先进的生产平台，脱离了原始的各自为政、自我发展状态，计划性、应激性、市场的灵活性大大提高，任何媒体拿到这个平台上都可以获得很好的发展；第二，内部专业化分工精细严密，丁是丁卯是卯，同时又在精细分工的基础上，具有高效全面的信息沟通系统和综合反馈系统；第三，内部市场机制健全，每个环节之间，上一流程和下一流程之间，都由市场机制调控和联结，用以保证生产平台的流畅运行。

达到高度集团化的目标，需要立足于报业产品生产的要求，从品牌媒体发展前沿的视角，反观集团平台建设这一重大课题。就是要进一步思考：在集团战略的统领下，应该建成一个什么样的报业集团？这个集团应该怎样高效运转？各部分之间如何联结、交易？生产流程如何才能顺畅、高效、科学？集团这个平台的建设，代表着报业的核心竞争力。任何报业资源进入这个平台，都能高效发挥作用，产出价值。品牌媒体的竞争力强了，集团的竞争力自然就强了。

高度集团化，从新格局构建开始

高度集团化是舆论新格局构建的最终效果，是一个系统的组织设计。它包括：采编流程再造、按照媒体生产需求对营销体系进行合理配置、采编体系与生产营销体系科学融合、支持辅助体系优化等三个方面。这个设计要求高，实施工程浩大，需要从每个点上突破，集腋成裘。而新格局构建，是首个端点。

新格局构建通过以下步骤实现：

1.网络媒体与平面媒体的流程再造

这两种媒体，由于传播介质的天然差异，有条件也有责任在新格局构建中、在资源整合方面先行一步。网络媒体与平面媒体的流程再造，首先要实现采访资源的共享，即通过流程设置，使集团各报采集到的新闻第一时间在网站上滚动播出。

2.平面媒体的结构调整

按照集团战略发展的要求，对各媒体的定位进行科学规划，同时，在制度设置上规范采编活动区域，使集团内平面媒体定位明晰、结构互补，日常工作领域严格遵循。

3.集团内信息流动的框架设计

采编流程再造，实际是按照信息流动的规律，对全集团所有采编生产活动的过程作出梳理。新闻发生后，通过记者的采集形成一条信息。当这条信息进入生产线，会按照流程所设定的路径不断往前运动，按照从网络媒体到平面媒体、从资讯型媒体到深度分析型媒体、从日报到周报、从报纸到期刊、从媒体到资料汇总分析的路径，走到哪个节点就会按照程序产生相应的效应，产出相应的产品。这就是信息流动的规律。

在这个步骤中所要做的，就是遵循信息流动的规律，参照报业集团媒体的定位，对新闻信息在集团内的流动过程进行总体框架设计。同时，要明确信息交换的规则以及考核办法。

4.各报系板块平面媒体的流程整合

按照设计好的框架，一次性整合集团所有媒体的流程，显然不太现实。那就要由各报系板块先进行内部整合，待几个板块整合完毕后，再进行集团化的整合。各板块整合中，要按照集团总体框架设计进行。

5.集团化的流程再造

各报系板块分别整合完成后，再进行集团内的整合，实现整个集团范围内的信息交换和新闻资源共享。同时，要根据运行情况，对框架设计进行统筹，对不适合的地方作出微调。在此基础上，确定集团采编流程总体框架，并正式实施。

当然，采编流程再造仅仅是集团化的一个方面，只是生产系统这一个方面的流程细化。在这个基础上，采编系统与营销系统的资源交换、发展主体与支持辅助系统的资源交换，等等，也要进一步研究明确。这样，才能实现高度集团化的状态，报业集团才成为真正意义上的集团，才摆脱了“翻牌公司”的初级阶段。从这个角度来看，构建新格局，善莫大焉。

（作者为大众报业集团办公室副主任）