财富500强的组织创新

美国著名管理学大师德鲁克曾指出：“组织的目的是解放和动员人的能力，而不是取得对称、和谐或一致。”对于名列全球500强的跨国公司而言，这一点尤为致命。

进入全球财富500强的企业，往往都是超大型的跨国公司，其规模庞大、业务复杂，经过长期的经营不断发展壮大，它们经历了时间和环境的考验。其企业组织形式成熟、有效目先进。

全球500强组织结构首先遵循公司基本组织形式。公司的基本要素通常包括职能、产品和地域三部分，这三个基本要素相互竞争、冲突和补充，公司可以依据这三个基本要素的特点或需要把其组织活动分类，并据此确定相关岗位之间的关系。而公司的组织结构以哪一个要素为主干，将反映并影响到盈亏责任的扩充，资源的分配和控制，以及员工对有关上级和职员的职业性服从、协调和价值取向的优先安排。对于三个可选择为组织结构主干的基本要素，管理理论据此提出了三种组织结构基本形式，也就是职能部形式、地区部形式以及产品部形式。

职能部形态的组织结构以职能部为主干来划分和驱动。在这种公司结构中，公司经营活动通过各职能部门的高度专业化管理和控制，在公司总部的层面上协调和统一。其优点是易于管理和集中。缺点是各职能部门之间有较大的冲突。该形态较适应于产品种类单一、经营地区较集中、内外环境稳定的公司。日本的日立及日产公司就是以职能部结构的战略来发展公司组织的典型。

地区部形态的组织结构以地区部为主干来划分和驱动。在这种结构中，公司总部层面的集中管理的压力减少，具体的管理和控制下放在各地区部，简化了职能间的协调；每一地区的生产和销售容易依市场情况做出调整。但缺点是管理相对分散，公司的战略意图难以统一执行；各部门重复配置资源而增加管理成本。因此这种形态较适应于经营地区广、有狭窄生产线的成熟企业。一些历史悠久的世界500强企业，如英荷壳牌、帝国化学工业和英国石油在早先大多采用地区部结构的战略来发展组织。

产品部形态的组织结构以产，品部为主干来划分和驱动。在这种结构中，公司总部的经营管理中心由职能转到中心，兼顾了集中决策与分散管理两方面，产品的生产和销售比较容易贴近市场。其缺点则是各部门重复配置资源，因此容易造成浪费，使得技术和信息资源无法充分共享。该形态比较适应于有较宽生产线，技术含量比较高的企业。美国的通用电气是采用这种组织结构的典型。

500强的组织结构

世界500强企业的组织结构往往是三种基本形态的结合，一般采用下面三种结合方式的一种或数种。

国际部结合方式。这种方式中，其国内部分基本上属于产品部结构，国外部分采用地区部和产品部同时驱动的组织结构，即矩阵结构。这种结合方式就是，公司总部下增设一个专门负责公司国际业务的机构来管理国外的实体及其业务，协调国外部分与国内部分的关系。国外部分组织的基本形态可以和国内部分不一样。国际部分设立方便，不会对公司原有的管理体制带来冲击，又可改善公司总部对国外经济活动的管理和协调。缺点是国际部的业务需依赖于国内其他部门；协调和发展国外经营活动所需的资源大多掌握在国内部门手中，所以这种方法适用于国际业务所占比例不高的公司。国际部的初级形式是出口部，它只负责公司的进出口业务。国际部结构虚设形式是母子结构，公司总部不设实体机构来协调各海外子公司，对子公司的经营活动不实施具体的管理与控制，但保持控股关系。母子公司间的联系由母公司的总经理与子公司经理个人之间的联系来保持。美国著名的化学公司普罗克特一甘布尔就是采用这种国际部结合方式。

混合结合方式。在这种结合方式下，公司的一部分强调一种组织形式而另一部分强调另一种形式。这种混合结合方式的主要特征是把两种或三种基本形态混合在一起。公司的一部分可能用产品要素来驱动，而其他部分可能由地域要素或功能要素来驱动。采用这种方式使组织结构可以综合所混合的基本形态的优点，但也可能带进了各种基本形态的缺点。这种结构适应大部分的跨国公司。我们熟知的美国埃克森公司就是采用这种混合结合方式。

矩阵结合方式。这种方式中，公司的每一部分同时用两种或三种要素来驱动，即每个子公司要向多个上级部门报告，多个上级部门要同时管理一个子公司。其优点是信息流丰富、应变能力强，这有利于应付复杂的国际业务环境的需要。但缺点是组织结构不稳定，容易发生冲突，难以管理，这种方法适应于技术实力、资本实力和管理能力强的企业。飞利浦的组织结构就采用了这种矩阵结合方式，从强调地区部驱动到强调产品部驱动，通过这样的过程，以求兼具地区部结构和产品部结构的优点。

在实际操作过程中，世界500强企业在组织结构上总会侧重某一基本形态，因此也就更多地包含了该基本形态的优缺点和适用性。目前在世界500强企业中，大部分企业把他们的组织发展战略更多地向地区部结构或产品部结构上倾斜。许多欧洲公司，像飞利浦、英国石油、帝国化学工业等已经更多地侧重于产品部驱动战略；一些美国公司，如杜邦则去除了它们的国际部，增强了他们的产品部驱动战略；而像索尼这样的日本公司，正在通过建立区域机构的方法来弱化原来的职能部驱动战略。

500强企业组织

结构的创新

世界500强中的企业几乎都经历了由小变大、从国内到国外、从地方性到全球性的过程，其组织结构也随着公司的发展，经历了一个渐进式的创新历程。这_历程可以概括为三个阶段。

本国范围经营阶段。在这一时期，企业大国采用职能部结构。一些国内市场庞大且对外开放程度不高的国家，它的企业可能会采用本国范围的产品部、地区部或混合-方式的组织结构。这一阶段企业出口最终产品大多经进出口商或耀商来进行。当出口额达到一定规模并目有了稳定的销售渠道后，公司开始在国外设立分销机构，把产品直接销往国外，公司总部仍会设立一个出口部来统筹国外业务。

多国范围经营阶段。当公司在国外生产变得有利可图时，公司就在国外增设生产机构和实体性公司。公司的组织延伸往往从邻国开始，如美国公司往往先投资于加拿-大，日本公司则先到东南亚投资，欧洲公司一般先在欧洲邻国设立分支机构。此外，语言、文化和政治制度的相似性也是组织延伸所要考虑的因素。随着国外业务范围的扩大和国外分支机构数目的增加，美国的公司会倾向于设立国际部来统一管理国际业务，控制和协调国外分支机构。欧洲的公司则倾向于采用关系较简单的母子公司结构，公司设一个或多个相对独立的子公司分别管理海外业务，海外业务的大体分割和协调由子公司的总经理和母公司的总经理共同协商。如果公司国外

业务量所占比例相当大，分支机构或子公司也相当多，那么它可能会设立多个平级的国际部或含海外业务的产品部和地区部。

全球范围经营。这也是世界500强企业发展的第三个阶段。随着公司海外业务的不断发展，相当数量的资本、人力、技术投入到国外经营中去，公司在许多国家也有生产基地。当海外经营的份额占公司总份额的比重已相当大时，公司的生产经营不再以国内为重心来开展，此时公司的业务遍布全世界，管理层和雇员也来自世界各地，公司在经营决策和执行上都把全球作为一个统一的市场来考虑，相应的组织结构也被全球性组织结构所代替。在大部分公司以及地区部、产品部的驱动作用得到进一步强化，混合结合方式更多地被使用。全球性组织结构包括全球经营范围的职能部结构、地区部结构、产品部结构以及混合结构和矩阵结构。也有一些公司在海外的业务尽管十分庞大，但其国内业务仍是重点，这样的情况下，部分公司会继续用国际部来管理本国之外的全球业务。

自上世纪90年代开始，越来越多的世界500强企业开始采用这样的管理结构，也就是以产品部为主导，辅以欧美亚等大陆层面的地区部来协调，这样的结构被称为大陆结构。每个地区部注重于市场服务、销售服务和管理支持等功能。公司总部的工作重心转移到战略管理上来。首先做出这种调整的公司是那些组织为矩阵结构或部分矩阵结构的公司。

这样的渐进式发展变化比较容易进行，不会对企业的管理体系和业务活动造成比较大的冲击，但演变进程会较慢，所产生的影响也会在整个演变过程中持续存在。尽管有些实力雄厚的企业在发展历程中可以直接从本国范围的产品部结构直接过渡到全球范围的产品部结构，但这种渐进式的演变过程还是为多数世界500强企业所采用。

通用电气的“零管理层”与组织创新

美国通用电气公司(GE)是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1／4左右。GE总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。GE公司由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。美国《工业研究》杂志举办的“1977年度100种新产品的评选中，GE公司的新产品”获奖最多。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。

这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊一豪斯登国际电气公司等三家公司合并而成。在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门――无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。

通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家。1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。到1976年底，它在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。

由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面也积极从事改革。50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。以后随着时间的推移，企业经营的需要，该公司对组织机构不断进行调整，“零管理层”便是通用电气的组织创新上的一个成功。GE公司的航空发动机厂曾经有3万名员工，现在就职的只有8000人左右。在这样大的一家工厂中，却只有一个厂长和全厂工两个阶层，没有任何中间管理层，这也就是本文提及的“零管理层”。在一般的工厂常见的车间中，工段、班组、工会、人事、财务、计划、技术、材料、供销等所有部门，被全部取消。在生产过程中所必须的管理职务，如计划员、车间管理者、班组长、财务管理和供销接待工作，都有工人轮流用担任。而一些临时性的工作，如招聘新工人、就由各岗位抽调老工人临时组成人事部门，完成后即解散。

这样做的好处在于，一是大大精简了工厂的机构，二是使在生产过程中所有的职工都是平等的。这种“零管理层”的组织结构是由80年代进行的“无边界行动”的变革所推动产生的。所谓“无边界行动”，是管理学上无边界原理的一次实践论证，也就是在公司的领导部门内部，打破行业、部门各负其责的工作方式，以事件来贯穿各部门的工作。例如，计划部门接到一张订单，那么有关这张订单的所有工作，如接待客户参观、培训，向工厂下达产品任务，监督制造，运输、装配、调试、检修以及后期维护，都由这个部门一直负责到底。这样做既减少了部门之间的相互掣肘，也缩减了机构、人员。GE总裁杰克・韦尔奇曾针对这种现象指出：“一个公司就像一座大楼，它分为若干层，而每一层又隔了很多小房，我们就是要把这些隔层尽量地打掉，让这个房子变成一个整体。”在这样思想的指导下，通用电气敞到了打破垂直边界、水平边界的无边界管理。

企业的目的在于盈利，推行新的管理方式在一定程度上是可以达到增长效益的作用的。GE公司原来从董事长到基层的工人，大约有24-26个阶层，通过推定“无边界行动”和“零管理层”，其公司的阶层减少到5―6层。这样变革组织结构，使得通用电气这样的老牌公司能够轻装上阵，一度成为全美利润率最高的公司，对于以工业产品为主导的企业来说，这不啻为一个奇迹。

GE的变革从多方便对传统的管理观念是一种挑战，它反对整齐划一，强调个性，崇尚相对资助。个体的魅力再次得到彰显；原来的多工位流水线变成了单工位的整体装配；原来每个工位标准化很强的生产方式，变成了每个工人极为多变的生产方式；原来枯燥单一的简单化生产，变成了复杂、多样，有一定兴趣的生产；原来用加强每一位公认的专业化程度来达到熟练、准确，进而保证产品质最的专业化管理体系，而现在是用每一道工序，每一件产品都打上制造者的姓名，通过这种责任化体系来完成对质量的控制，这种强调个体的管理方式，加大了效率度。

实际上，GE的“零管理层”，就是要求一个工厂，乃至一个公司所有的员工在工作时，都处于一种平面相交的环境中。所谓平面相交，就是没有层次，没有等级，以工作中的人人平等，创造平等、和平、民主的工作氛围。这种管理方式被越来越多的企业所采用，更对中国企业的发展壮大，走向国际化是个非常好的借鉴。