联合利华“强势”背后

以“有家就有联合利华”再次行销中国的联合利华，一直习惯于以正面而又温和的形象出现在公众视野，但目前这个形象背后似乎还应该再加上一个“强势”的脚注。

如此说法并不仅仅来自最近联合利华频出的新品推广和整体形象推广活动，也来自于其将位于上海的多间工厂、广东的茶叶工厂、台湾的洗衣粉厂、日本的洗发液工厂统统陆续“内迁”至合肥联合利华工业园背后所传递出的战略意图，更从联合利华高管面对媒体表露出的自信和从容中彰显无遗。

6月11日，在接受记者采访时，联合利华大中华区副总裁曾锡文表示，联合利华的优势在于“强有力的科技”。“某个产品可能一下子卖的非常好，但竞争不是短跑，而是马拉松。我们要一点一点的赶超它。”

在曾锡文看来，联合利华在中国已经有超过80年的沉淀和市场积累，并且着眼于今后的100年。因此，“在长跑方面我们是有优势的。”曾坚信。

自1986年重返中国市场后，联合利华已经形成从个人护理到家庭护理，从食品到饮料等庞大的业务群。而且凭借在日化与食品两条战线的高超“平衡术”，联合利华在中国的日子还算比较“舒心”。

但这并不意味着联合利华就没有压力和挑战。恰恰相反，要想今后的日子过得更舒心，“与中国共舞共成长”，联合利华就要在和竞争对手的“马拉松式”较量中始终处于领先。

而大手笔的科技创新与研发、产业向中西部内迁以及企业社会责任的投入似乎成为联合利华为其在中国市场的“强势”赶超选定的三条战略路径。

研发：顺势而为

研发和科技创新并非新鲜话题，但作为能够成为联合利华充分看好中国市场，并坚信其将“一点一点的赶超”竞争对手的驱动因素，联合利华在研发方面的投入和策略自然有其独到之处。

“经常有人问我们的研发人员，你们到底研究的是什么？得到的回答总是：具体的还说不清，但我知道，只是把这个东西弄清楚了早晚会有用。”曾锡文告诉记者，联合利华的研发实际上包含两层意思：“研”和“发”，立足更长远。

“研”就要看10年以后的趋势，成果是10年后的事情。这个过程一般是前5年进行基础研究，之后的时间是应用研究和具体的产品创新。而“发”就是根据现有的东西创新和提取新的产品和物质。

曾锡文说，前者最好的例子是联合利华多年来致力于水分子和油分子关系的研究，该研究的目的是改善冰激淋的质量。通过对深海大头鱼整整10年的研究，联合利华位于英国和荷兰的研发团队最终得到了一种可以使冰分子的结构有所调整的物质。将其应用与实践，不仅可以很好的保持冰激凌的口感，而且还可以有效地提高其储存温度。

而后者最好的案例是立顿力雅茶减肥茶的推出。曾锡文表示，这主要得益于联合利华在中国的研发中心之前一直在做的关于中草药的应用研究。

“它的主要成分实际上就是从茶叶中提取的茶氨酸、茶多酚、茶黄素以及其他一些中草药的提取物。利用的是中国古代讲的‘浓茶减肥、浓茶刮油’原理。”曾锡文透露，目前这款产品不单用于中国，而且也被推向了全球。

在联合利华看来，产品创新才是快速消费品企业生存和竞争的根本。为此联合利华专设了一个全球董事来负责公司的研发和部署。2009年，位于中国的联合利华第六大全球研发中心落成。

“最近我们的顾客研究中心正在装修，作为全球四大顾客研究中心之一，它的主要功能是消费者购买心理和行为研究。”曾锡文告诉记者，联合利华今后会将更多的研究中国消费者。

在他看来，生活饮食习惯不同，消费者的皮质和发质自然有所差别；还有货架怎么摆利用率最高？消费者进如超市以后，眼睛首先会注意到哪儿，又会如何扫视？“这都是一套很复杂的消费行为学，都要研究。”

“当然，对于我们这样的企业来说，请消费者对我们不断推出的新产品进行测试，亦是不容忽视的重要一环。”曾锡文坦言，为准确掌握消费者的消费需求和特点，联合利华好几千平方米的测试中心不仅没有任何有关联合利华的标志和信息，就连名字也是隐去的。

“我们还尽可能的不让消费者知道他们是被哪个公司请来的，请来的目的又是什么。”曾锡文称，因为中国人比较客气，如果他知道是联合利华请他，就不会说联合利华的坏话。这样我们就不会得到真实的反馈。

“作为一个企业，只能顺应形势，不能逆流。”曾锡文坚信：“在长跑方面，联合利华是有优势的。”

产业：向内陆迁移

2009年，联合利华全球CEO波尔曼宣布投资5000万欧元，在上海建成全球六大研发中心之一；近年来，在将其位于上海的多间工厂、广东的茶叶工厂、台湾的洗衣粉厂、日本的洗发液工厂统统陆续“内迁”至合肥，使合肥成为联合利华全球四大生产基地之一之后， “上海主导研发，合肥主导生产”――联合利华的中国市场战略已非常清晰。而这亦成为联合利华在中国市场意欲“强势”赶超竞争对手的基本战略。

事实上，早在2000年开始，联合利华在中国就开始实施梯度转移，建设合肥工业园。到2004年工业园建成投产，联合利华在合肥的投入也逐渐加大。

在接受记者采访时，曾锡文还表示，合肥生产基地将承担联合利华整个日化产品线的生产，同时还生产立顿绿茶，原料基地设在黄山。除了扩大产能之外，在合肥还要建设仓储设备，配套包装生产厂等多项设施。

在曾锡文看来，联合利华之所以会选择产业“内迁”的路径，并将落脚点选为合肥，成本是一个很重要的原因。在地理位置上，合肥距离上海很近，方便上海总部对生产的把控，同时，相对便宜的人力成本也让联合利华“很心动”。

合肥方面亦称，联合利华将生产基地转移到合肥，将使其运营成本比在上海节省30%。

分析人士认为，将生产基地内迁到合肥之后，在运营成本上省下来的钱，将有助于联合利华扩大产品线和延伸产品渠道，从而扩大产品和品牌的影响力、赢得了市场的“好感”。

“每个公司都有自己成功的业务模式，各不相同。在过去的4-5年里，联合利华的中国销售额已经翻了一番，我们的目标是今后4-5年还要翻一番。” 曾锡文称，中国始终是联合利华最优先发展的地区之一。未来，联合利华将在中国逐步建立起完整的体系，研发、采购和生产等功能将使中国成为联合利华全球体系中不可或缺的一部分。

早在年初，在接受媒体采访时，曾锡文就曾透露，“目前合肥基地的生产已经可以覆盖上海、中西部、北部地区的产品销售。而从长远角度看，中西部迅速发展起来后，联合利华也会去（布局）。去年我们在西部建了一个小规模的代加工厂，就是一个尝试。”

事实上，距离曾锡文的上述言论仅过了两三个月的时间，联合利华就再度将目光投向中国中西部。只是这次其将目的地初定为湖南长沙。

“这一次‘内迁’，除了节省成本的考虑，对联合利华来说，更要紧的是为自己的食品业务在内陆省市寻找支撑。”分析人士指出。

在上述分析人士看来，联合利华在中国最为倚重的冰激凌品牌“和路雪”在中国的市场规模之所以远远落后于蒙牛和伊利，就是因为分销渠道不畅，很难进入小城市所致。

“目前联合利华在北京和江苏太仓已分别建有一个和路雪的生产厂。而对于冷饮来说，500公里到800公里的冷链供应半径最为合理，合肥恰在太仓的供应范围之内，且对西南的辐射范围不够大。所以在合肥之外的其他地方寻找新的投资地点便顺理成章。”

由于事关重大，虽然曾锡文一再强调，目前新的生产基地还处在“考察阶段”，没有“定论”。但有报道指出，湖南方面已经迫不及待的抛出了“招引”方案：一个用地200亩，辐射华南及港澳、东南亚地区的生产基地，到2020年，仅冰淇淋年产值就达到10亿元。

而如果湖南方面的方案得以实行，新基地在2020年产值将达到140亿元，超过合肥基地现有规模。

公益：小行动 大不同

“一个好的公司，特别是产品，短期靠的是广告宣传，但长期靠的一定是声誉，这需要在实践中慢慢建立。作为快速消费品公司，联合利华是受消费者信任的好公司。这个声誉是多少钱买不来的东西。”曾锡文告诉记者，联合利华每年都在致力于积攒自己的声誉，因为这个声誉实际上就是其今后竞争的优势。而“积攒”声誉的方法“不能光靠产品和广告，而是要靠参与更多的社会公益事业。”

“如果你变成了一个不关心员工疾苦的人，不关心社会疾苦的人，甚至经常出现负面的现象，企业就不能维持了。”曾锡文表示。

因此，不断拓宽参与社会公共事业的领域和深度，以此来提升企业的总体形象，成为联合利华在这场“马拉松式”的长跑中实现“一点一点地赶超”的动力 之一。

“当然，企业并不是慈善机构，如果我们的很多品牌宣传中，能够结合社会公共事业的话，那就是双赢了――既能够吸引眼球，又能够提升形象促进销售。”曾锡文强调。

鉴于联合利华的产品是直接面向消费者并和消费者的生活密切相关的行业特性，谈及联合利华选择的公益慈善领域，曾锡文将其概括为三大领域：农村留守儿童、农业可持续发展和节能减排。

联合利华推出“关爱农村留守儿童”项目的创想始自2006年其回访在四川捐建的希望小学时，校方提出希望联合利华帮助再捐建一些宿舍的偶然机会。“当时我们对校方提出的修建宿舍而不是校舍的想法很不理解，通过了解后才发现，原来这里大部分孩子的父母都外出打工，孩子没人照顾，校方只能承担起这方面的责任。这对我们的触动很大。” 曾锡文说，于是在2007年，联合利华在宏雅学校正式推出了“留守儿童之家”项目。

“现在全国有几亿的农民进城工作，很多现实决定了他们的孩子们只能留守家乡。我们的调查结果显示，目前全国有6000多万孩子没有父母照顾，其中有4000多万14岁以下的儿童，1/3有心理问题。这对孩子的教育和成长很不利，将来也会带来大量的社会问题。”曾锡文指出，尽管联合利华通过捐建视频教室的方式，为一部分家长和孩子构建了视频语音联络的亲情平台。然而，一个企业的力量毕竟是渺小的，“顶多能帮助上千个儿童”，要真正解决这个问题，还需要国家和社会各个阶层都行动起来。

“我们在这方面有三大创想：第一是‘美好童年’。第二是‘美好家园’。第三是‘美好乡村’。这三个‘美好’是我们今后一段时间可持续发展总的战略方向。”曾锡文表示，今后联合利华还要加大“彩虹家园”的推广力度，让孩子们和他们的父母沟通更畅通方便起来。我们希望用“小行动”为他们带来“大不同”。

而联合利华在节能减排方面的努力，一切都围绕着“到2015年，将联合利华单个消费者对社会环境的影响减少一半”的目标展开。

为此，联合利华在合肥工厂率先使用了生物质锅炉，成为全球第一家用秸秆和农业废弃物做燃料，从事生产的企业。“尽管相比于使用煤碳、天然气等化学燃料的锅炉，其成本会高很多，但它是零排放的，环保的难题解决了。” 曾锡文称，而为了节约用水，联合利华创造性的推出了用高压空气代替水冲洗管道的做法，不仅有效地将少的了用水量，而且还大幅节约了用水成本。

“而关于可持续农业，联合利华全球承诺，2020年所有的农产品必须来源于可持续的农产品的来源。”曾锡文指出。

这是什么概念呢？曾锡文举例说，比如说番茄和茶叶，联合利华是中国最大的番茄和茶叶采购商，我们到新疆采购番茄时，会派很多专家教当地的农民如何来保持可持续。而在茶叶大省安徽，我们在黄山成立了专门的可持续农业项目组，教给当地农民如何在雨前茶之后，也把夏茬、秋茬利用起来，我们还教他们如何用修剪枝来做茶叶提取物，以及怎么做有机 茶园。

“现在这个可持续茶园项目我们已经做了三年了，三年中农民的收入增加了80%。而我们想跟踪十年，最后看农民是怎么富裕起来的。”曾锡文说，2020年我们在中国有食品年，届时希望我们所有的农产品来源都是可持续的！FIC