企业家的国资依赖情结

国资“必须”居第一大股东，折射出当今中国众多企业家存在国资依赖：对国资作为第一大股东存在强烈的情结、偏好、依赖，使得他们不愿意、甚至会强烈排斥非国资成为第一大股东；然而，一些央企领军型企业家的作为，又让人们对国资依赖有了另一番理解

“这么多年来，万科一直是国有股占第一大股东，过去设计是这样的，现在是这样的，将来也会是这样的。民营企业，不管我喜欢不喜欢你的时候，你要想成为万科的第一大股东，我就告诉你，我不欢迎你。因为这是万科的混合所有制所决定的，虽然现在股权之争还在进行之中，但是结果非常清楚。”万科董事长王石2016年1月的这番话，引起外界强烈反应。大型民企太平洋建设集团创始人严介和指出，王石是一个歧视与排斥民营企业的既得利益者，“王石的话不是偶然的，也不是孤立的，它代表了传统观念和习惯势力的傲慢与偏见，也反证了国有企业的垄断地位和民营企业受到的不公正待遇”。2月，王石称，“老王自己被指‘傲慢’、‘歧视民营企业’，或属咎由自取，不宜强作辩解。但给诸多友人带来迷惑困扰，实非所愿，心中十分不安，必须道歉，必须认错”。

长期以来，中国的公司治理遵循资本多数决、资本雇佣劳动原则，最高权力机构是股东会，即理论上公司由股东主导，实践中往往是大股东主导。同时，国资的属性往往不限于资本――万通控股董事长冯仑称，国有资本应当“完成祛魅过程，恢复成正常的和其他的资本属性一样，把它的超资本形态的一种意识形态护身符、司法裁判上不对等以及商品交易计价当中过分刚性，这些东西解决掉。”国资“必须”居第一大股东，折射出当今中国众多企业家存在国资依赖：对国资作为第一大股东存在强烈的情结、偏好、依赖，他们不愿意、甚至会强烈排斥非国资成为第一大股东。然而，一些央企领军型企业家的作为，又让人们对国资依赖有了另一番理解。

王石的反复

某种意义上，王石是国资依赖的一个典型代表，同时体现了一定的矛盾性。

最初万科就是地方国企。王石1980年入职广东省外经委，1983年转入国企深圳市特区经济发展公司。次年，深特发的四级企业深圳现代科教仪器展销中心成立，王石任经理。

当时的中国，由于众所周知的原因，国资依赖几近必须，一些民营企业家主动“戴红帽子”，即找来国资做第一大股东、挂靠在国企名下，甚至将本无国资成分的企业变成国资控股。那时是计划经济体制，企业远谈不上现代企业制度。彼时，王石遭遇了体制之痛。深特发要从展销中心调钱，老总说王石同意的话就升他做深特发副总，王石表示不同意。老总说你不同意也把你调走。最终没被调走，王石表示，“但是对我刺激特别大……你的抱负，你想做一番事业，不成，非常困难”。1986年，深圳特区国企股份化规定，王石主动跟母公司提出要搞股份化，“改革之后，摆脱这种不符合经济规律的行为方式，解决产权问题”。展销中心1988年完成股份制改造，国资、员工六比四分，更名万科，成国企股份制改造的领跑者，王石任董事长兼总经理。局面变成，国资相对控股，王石放弃了分到他名下的股权，成为职业经理人。多年后他称自己才是中国第一职业经理人，而非唐骏。即，王石完成了一次对国资体制的突破。

在资本市场不发达的情况下，一般股权越分散越有利于职业经理人掌权。1991年，万科成中国最早的上市公司之一，随后扩股四次，大股东股权相对稀释，到2000年，深特发持股降至8.11%。股权高度分散、国资虽居第一大股东但无控制权，从这种股权结构的变化来看，王石可谓有谋划。然而，1994年爆发“君万之争”（万科股东君安证券联合其他几家股东，发起了内容包括改组万科董事会的股东倡议书），获胜的王石后来感慨，“那几日惊心动魄的较量仍让我深深意识到股权分散可能带来的危险”。

2000年，王石带领万科重新选择大股东，地方国企深特发将所持8.11%的万科股份转让给央企华润，后者以持股15.08%成为第一大股东。王石称：“当时有两个选择，香港的新鸿基，华润。最后选了华润，又是一家国营公司，到现在很多人也想不通，王石怎么出了虎口又进狼窝，你不就是因为国营公司的体制和行政命令弄得很难受才想更换大股东的么？第一，虽然是央企，但华润是个特例，新中国成立以前就在香港成立，多年来浸润的是香港的市场经济文化；第二，如果十年后万科在中国房地产市场上的影响力足够大，大股东却是香港一家家族企业的话，外界会怎么想？对于万科的未来，当时我是有野心的。”其后，直至2015年，华润一直是万科不控股、持股15%的第一大股东。

华润是实力非常雄厚的央企，可谓“大树”。王石赢得了信任，华润一直只委派非执行董事，万科实施职业经理人制度，职业经理人话语权很大。按王石2014年的说法：“现在双方已经完全互相信任。我们选择了华润做大股东，事实证明合作相当完美。”2015年8月，万科总裁郁亮称，中国上市公司缺少像华润这么优秀的大股东，“15年来作为万科第一大股东，积极承担了第一大股东应有职责，积极不干预政策，每当关键时刻总是支持我们”。这种格局下，控制权之争的概率大大减小。

企业大发展，公司治理相当市场化，包括国资在内的股东回报不俗，王石的收获也不错：作为职业经理人，其话语权大、地位稳定、一直身居高位，今年65岁了还任董事长（传统国企高管的退休年龄是60岁，少数可到63岁），年薪达千万（高过央企负责人平均薪酬数倍），成为行业领军企业家（国企高管往往不被认为是真正的企业家）。

多年来，滋润的日子导致国资依赖或已根深蒂固。然而2015年，民营的宝能系强势出头，成为万科第一大股东，很“自然”地对王石形成重大冲击，双方剑拔弩张、攻防转换，对万科的冲击至今未消。

任志强的无悔

万科控制权之争热闹时，前华远集团董事长任志强发多文评价。有意思的是，任志强同样存在国资依赖。同时，与王石有着重大区别：他原本有非常好且合法的机会将集团变成民企。

1983年成立时，华远集团的注册资金并非北京市西城区政府出的，而是从区联社这个集体所有制企业借的，任志强次年入职华远。他称，一年后连本带息全部偿还后，公司名义上带着全民所有制的“红帽子”，却没有全民的资本注入，也从来都是自己在市场上找食吃。

1992年，华远集团发现自己没有级别，没有在编制委员会办公室列编，按照任志强的说法，属体外循环的个体户。次年，很多人提议华远集团不应是国有企业，可以名正言顺实行私有化，总裁任志强坚持注册为全民所有制企业。1996年，进行国有资产清查登记时，华远集团仍然无法成为国企，因为没有国有投资。任志强坚持华远集团应成为国资，并说服北京市西城区政府用减税、退税的方式向公司注入国有资本金，使公司名正言顺成为真正的国企。这背后是任志强的理念：“当联想私有化之后，当无数同时代创业的红帽子企业都私有化之后，许多人对我当年的坚持表示怀疑和不解，似乎是走错了一步。如果当年我顺理成章地摘掉红帽子，也许今天我早已是个富豪，华远也早就不是今天的发展规模了，但我从来不为此后悔。也许是我的父母和家庭对我的影响太大了，当华远立业之初将‘来源于社会，服务于社会’当作宗旨时，我就始终坚持认为华远是国有资产的一部分”。目前，华远集团仍然是北京西城区国资委旗下的国有独资企业。

在二级公司层面，任志强有突破。因和华润发生矛盾退出老华远地产，2001年，任志强领衔开始二次创业：华远集团联合华远旅游等，创立了华远新时代房地产公司（即新华远），华远集团占股80%。2002年：华远浩利出资6700万元，成为华远地产的新股东，公司前两大股东变为华远集团持股降为51.66%、华远浩利持股13.4%。华远浩利成立于2002年，为华远集团员工持股机构。华远浩利股东由220名自然人组成，持股比例最大的股东为任志强（任法定代表人、董事长），持股21%，其它股东持股比较分散。2008年，华远地产上市。截至2015年年底，华远集团与华远浩利构成一致行动人，分别持股46%、9%。

按正式卸任华远地产董事长当天2014年11月24日的收盘价，华远浩利持股市值7.1亿元，任志强占1.49亿元，是当年出资的10倍，增值部分超过一亿。身为国企高管，因持股所任职的企业而身家过亿，在中国很少见。

多样的国资依赖

由于中国的国情、企业家的价值观、性格等原因，存在国资依赖者，远不止王石、任志强。整体来看，当今中国企业家的国资依赖大致可以分为几个类型。

其一，国资是第一大股东但不控股，企业家有较强的对企业的控制欲，倾向比较开明的国资（股东开明，也是企业家与股东博弈的结果）作为长期的第一大股东。其中，一些企业家会有意识地改造股权结构，包括促进第一大股东的更换，以更好地服务企业长远发展、“为我所用”。这样，有利于公司治理市场化、企业家发挥作用以及地位稳定（包括相当程度上的话语权、控制权）。典型案例就是王石。

其二，国资控股，企业家对企业的控制欲不是很强，率领团队进行一定力度的员工持股。典型案例是任志强。60岁退休之前，任志强作为华远集团董事长，一直是国企体制内身份；华远地产，华远集团高度控股，董事长任志强领衔的员工持股比例9%左右。

第三，国资是第一大股东，员工持股和国资比较接近，企业家对企业的控制力很大，企业家从体制内身份转到市场化身份。典型案例是张玉良。上海绿地集团1992年成立是纯国资，董事长张玉良带领下大力员工持股，员工持股比例一度高于国资。后来，董事长由职工持股会推派：有利于张玉良地位的稳定。2015年绿地集团整体上市，间接持股比例1%的张玉良身家过10亿；上海格林兰（由绿地职工持股会吸收合并而成的有限合伙制企业）持股28.79%。2014年，绿地管理层43人注册成立了格林兰投资（张玉良为法人代表），作为上海格林兰的执行事务合伙人，扮演普通合伙人角色，承担管理决策职能――此举显然有利于增强张玉良的控制权。2014年，他称自己属于市场配置的市场人员、不是组织部门任命的干部。绿地集团的借壳对象金丰投资2015年7月公告，本次交易后，上海地产集团及其全资子公司中星集团、上海城投集团、上海格林兰持股比例较为接近，且均不超过 30%，上述股东中没有任何一个股东能够单独对上市公司形成控制关系，上市公司无控股股东，将成为上海市国资系统中的多元化混合所有制企业。对于绿地集团，上海国资委（通过上海地产集团、上海城投集团间接控制股份达46%，可谓事实上的实际控制人）无疑是开明的股东。张玉良称，只要具备混合所有制、企业班子想做事、政府要放手等几个条件，绿地模式是可以复制的。

值得一提的是，一些国企负责人很习惯于国资平台、亦官亦商，特别在乎地位及待遇的稳定性，乃至害怕市场化约束。这在央企母公司、省属国企领导人身上可能体现得更突出；在年龄超过50岁的高管身上可能更普遍。但是，另一些国企负责人却具有相当的企业家精神，精忠报国的情怀，一如中国建材集团董事长宋志平、中国恒天集团董事长张杰。按张杰的说法：“为什么这几年国有企业发展得这么快？除了中国经济高速增长的大环境，很重要的一个原因，是有一大批忠于国企的企业家，这一代人把国企的发展作为实现个人人生价值的崇高理想。国家培养到这一步，衣食无忧，更得有颗感恩的心；在其位如果不好好做事情，是不对的。拿我来讲，如果没有恒天这个平台，我没有可能跟跨国公司对话；要是从头做起，我什么时候能做成一个行业的老大？”