联想求变 第3期

【前言】联想求变 第3期由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。一个星期之后，联想三季度财报：亚洲和欧洲业务宣布盈利的同时，占联想总销售额三成的美洲业务仍然没有走出亏损，销量继二季度销量下跌9％，三季度再跌4％。 面对这些，杨元庆表示，尽管该财季未完成降低费用率等问题，但董事会依然愿意给管理层几个季度的时间，“我...

董事长的试验

收购IBM个人电脑业务，对杨元庆的影响是全方位的。

收购成功不久，他在联想集团（香港交易所代码：0992）的职务从总裁变成了董事长；他举家迁往美国，成为“空中飞人”――每个月有一周时间在美国，一周在中国，一周在欧洲；学英语，成为他以及联想员工的一项重要工作。

他正在慢慢适应这些变化。比如说，当坏消息传来时，选择推动管理层而不是自己动手解决麻烦。

对于联想，最大的麻烦来自美洲。今年1月24日，联想集团证实了美国公司总裁斯科特・史密斯（Scott Smith）离职的消息。联想在香港的股价在随后的五个交易日连续下跌。

一个星期之后，联想三季度财报：亚洲和欧洲业务宣布盈利的同时，占联想总销售额三成的美洲业务仍然没有走出亏损，销量继二季度销量下跌9％，三季度再跌4％。

面对这些，杨元庆表示，尽管该财季未完成降低费用率等问题，但董事会依然愿意给管理层几个季度的时间，“我们愿意支持管理层。”

但他并不是一个坐在办公室里等待CEO作决定的董事长。他早已选择了另一种特殊的方式来推动变革。2006年5月，杨元庆向CEO威廉・阿梅里奥（William Amelio）提出，要带队在德国蹲点。获得支持之后，杨从中国抽调了几名业务骨干，在德国调研了不到两个月，就开始了新业务的设计。

新业务的重点是争取中小企业用户。自1999年以来，IBM就放弃了零售市场，将业务重心集中于大企业客户。而联想在中国的成功基础，正来自于对“交易型业务”（transaction model，即针对中小企业和个人消费者市场的业务）的娴熟控制。

十多年前，杨元庆刚从学校毕业进想公司，即以出色的销售业绩很快获得提升。现在，董事长杨元庆打算回到基层，在德国做一个试验，“看看在中国形成的行之有效的业务模式，能不能复制到其他市场。”

答案给了杨元庆信心。新业务推出后，联想德国当季销售业绩增长了27％，其中“交易型业务”增长了40％以上；2006年三季度，联想德国的业绩增长了50％多。

2006年11月，联想正式宣布，将在全球启动重组计划，重点即推进交易型业务。今年1月25日，阿梅里奥、杨元庆双双出现在达沃斯世界经济论坛。阿梅里奥告诉《财经》记者，以中小企业客户为目标的交易型业务，正是联想目前“集中推进的项目”。

“但我们没有关注像超市这样的零售渠道。”阿梅里奥说。

用了18个月时间来稳定局面、了解IBM和进行企业内部文化整合的联想，终于在2007年拉开了变革的序幕。

美国麻烦

在2002年后加入国际并购大潮的这批中国企业中，联想显得阵痛还小一些。其2006年三季度的综合营业额为40亿美元，比去年同期略有上升。联想个人电脑全球销量增长约8％，超过市场平均增长的7％。

相较于收购后宣布破产的明基西门子，以及因欧洲业务巨额亏损而陷入危机的TCL，这几乎值得庆贺。

但这并不意味着没有麻烦。在最新一季的财报中，与过去几个季度一样，联想在中国市场高速增长的光芒掩盖了其他市场的阴影。中国区综合营业额达16亿美元，占集团总营业额的40％。联想集团高级副总裁马雪征说，2006年三季度中国区的份额增长到36.2％。但是美洲市场的销量仍在下跌。

1月17日，研究机构Gartner的调查显示，联想在全球个人电脑市场的占有率从2006年三季度的7.5％跌至四季度的7.1％。这显然主要是美洲市场制造的麻烦。

从规模看，美国是全球最大的PC市场，也是最成熟的市场，但近年来美国PC市场跌入衰退周期。据研究机构Gartner的报告，去年美国PC市场的增长只有1.2％，且市场的主要增长点在交易型业务，占据整个市场的70％以上，面向大企业的“关系型业务”（relationship model）则持续萎缩。

这就为联想的美国业务制造了难题。咨询机构Enderle集团高级分析师罗伯・安德拉（Rob Enderle）告诉《财经》记者，联想在美国的销售，是紧紧与IBM个人电脑联系在一起的。而IBM个人电脑在零售方面（即交易型业务）一直很沉寂，而这恰是目前PC市场主要的增长点。

所以，联想不仅要重新回归IBM放弃的零售市场，要弥补品牌更换流失的客户，还要超越其上，在公司客户方面再有建树，“这是很困难的任务。”安德拉说。

由于缺少交易型业务，联想在美国的市场份额从收购之初的约8％，一直跌至去年四季度的约4％。按照一位分析师的说法，联想本来业务健康，收购后成了“瘸腿公司”，它在海外缺少的业务（指交易型业务）成了公司的大包袱。

联想已别无选择。安德拉分析说，大公司客户的购买决定大多依赖如操作系统升级等外部事件，但微软已经很久没有推出针对企业用户的主要产品了――上一次是在2000年推出Win2000。这个操作系统已经很陈旧，刚推出的Vista系统尚不成熟，一般公司客户在新系统推出后的12到18个月才会作决定；也就是说，要到2008年有可能出现大批更换的局面。

联想并不是惟一的受害者。Gartner的报告显示，保持全球PC老大地位多年的戴尔公司（DELL），也受关系型客户的萎缩影响而丢掉第一的位置，去年四季度销售额又继续下滑9％之多。

市场分析一致认为，戴尔的直销业务主要面向大企业客户，很少涉足零售市场，是造成份额丢失的主要原因。而在交易型和关系型业务上保持平衡的惠普公司，却受益于目前特殊的市场结构，一举登上全球PC业头把交椅。

怎样“拧得动毛巾”

市场结构的制约只是一个方面。在杨元庆看来，原IBM个人电脑所擅长的关系型业务模式也需要优化。

“目前即使是关系型客户，也越来越多地需要交易型特质的产品。他们对价格的关注度比过去要高得多，远远高于他们对大型机、服务器或者是服务的关注。在这些方面，如果我们不能够建立起一套行之有效的业务模式，就不能满足关系型业务的需要。”他说。

另外，联想在美国更大的困难还在于，尽管原IBM个人电脑业务市场成长困难，但成本却难以压缩。联想二季度财报显示，联想中国区净利润率为5.7％；美洲区则为-1.7％。杨元庆认为，PC公司的净利润率必须在4％以上才能算是健康。

据一位联想内部人士透露，当初联想之所以看中IBM个人电脑业务，一个重要原因是看到其拥有很高的毛利率，却只有很低的净利润，“于是就想拧毛巾”――这是联想关于压缩成本、扩大利润的一种形象描述。

但是，联想进入美国时近两年，毛巾仍“拧得不理想”。相关人士称，这主要是费用率难以下降，在最新一季，情况仍没有进步；主要原因在于美国雇员的工资占了大头，而根据联想收购时签署的协议，这样的薪酬标准至少要保持三年。

美国PC界一位资深人士向《财经》记者表示，联想在美国的低薪工作大都已经精简、外包或转移，留下来的大都是难以压缩的高薪职位。

该人士还认为，联想目前正在全球拓展阶段，需要执行高激励的薪酬策略，在这种情况下要压缩人力成本将非常困难。而且，目前贡献最大的中国区员工的收入与处于亏损的海外员工的收入有很大落差，这容易在公司内部引发矛盾。

对此，杨元庆表示，未来将在增量上做文章，调整IBM过去的薪酬结构，增加激励因素。同时，中国员工的基薪和保障方面向国际标准看齐，最终使二者能逐渐靠近。如此一来，则人工有增无减。

一位联想高级管理人士在接受《财经》记者采访时表示，关键还在于改革，只有对美国原IBM个人电脑业务进行改革，把联想的管理理念贯彻进去，才有可能“拧得动毛巾”。

“公司看到了问题所在，但是急不得，得一步一步来。”他说。

用杨元庆的话来说，联想收购整合第一阶段的目标是稳定――客户能够保留、员工能够保留、业务不大滑坡、现金流不出问题。这一步，联想基本实现；接下来的，“我们一定要在组织、人、业务流程等等方面有变革的举措。”

如果毛巾拧不出水，那惟一的办法是寻找新的水源。

“德国钥匙”

2006年年初，新上任的联想CEO阿梅里奥对联想全球业务进行了一系列改革。第一个调整，就是把产品集团和全球销售集团分成四个区域（后将印度单独列为第五个区域），把以前以产品为利润中心的做法改为以区域为利润中心的核算。

3月，阿梅里奥开始在成本上动刀――裁员1000人，其中北美裁去350人，削减成本2.5亿美元；转移生产至低成本地区和外包。同时，他还提出将全球供应链业务转移到离制造基地和供应商更近的地方，并将全球台式机业务集中到中国进行管理以提升效率。

联想还将把此前设置于纽约波切斯的集团职能部门迁移到北卡罗来纳州的罗利，以节省时间和费用，同时让管理层离市场更近。

8月，阿梅里奥连续从DELL挖来四名旧部，组建联想服务和联想卓越中心，来协调销售和供应。

这一系列改革项项棘手。杨元庆与阿梅里奥在接受《财经》采访时口风一致，均称裁员进展顺利，但是成果看来并不明显。直至2006年三季度，降低费用率的目标仍未实现，供应链和新IT系统的调整仍未完成。

不过，由杨元庆力推的交易型业务则获得长足进步。联想集团CEO阿梅里奥透露，在全球推出交易型业务模式的地方都有不俗的业绩，例如第三财季香港增长18％，印度增长16％，德国增长了50％以上。

参与德国试点的联想高级总监刘旦说，之所以选择德国，是因为它是全球第五大PC市场，市场发育也比较完善，竞争比较充分，具有比较典型的成熟市场的特征，例如德国的“交易型”客户超过一半。“如果在德国市场成功，在全球成熟市场复制就有典型性。”

从一开始杨元庆就意识到，在德国不能简单照搬中国的业务模式，因为业态确实不一样。但是他发现，中国的很多经营理念和做法在德国的本地市场很有发展空间。联想团队在德国的具体做法是整合营销、简化产品、与分销渠道深度合作，这些都是在中国百试不爽的利器。

一个季度之后，德国的销售业绩增长了27％，其中“交易型业务”增长了40％以上。

这增加了杨元庆的信心。他告诉《财经》记者，尽管联想在中国形成了一套很好的业务模式，但在并购刚刚完成时并不知道、并不确信中国的业务模式到海外市场、尤其是那些成熟市场能否行得通。

“我们花了将近一年的时间去了解海外市场，人家的市场到底怎么运行的。通过一年的工作得出了结论。”杨元庆说。

联想控股总裁柳传志也谈到，在整合过程中，原来的IBM员工依靠品牌所积累起来的优越感非常强，“说服他们改变很难，你必须要拿出好十倍的业绩才行。”

中国的业务模式可以移植。在德国之前，联想已在印度进行过尝试。现在，联想已成为印度第二大PC供应商，并在联想的财报中成为单列的区域。

杨元庆从印度和德国的成功开始感到，中国模式不仅仅对新兴市场，对于成熟市场、发达国家同样适用，只需做一些改良。

自此，杨元庆下决心在全球拓展交易型业务，争取新的发展空间。这个计划，得以在2006年11月联想二季度财报时正式宣布，比联想原来预定的时间表提前了一个季度。

不过，交易型业务模式变革却非一蹴而就，这需要一整套与之相匹配的全球资源的支持。在管理层面，需要把老联想的“管理六要素”（即组织、流程、人，以及目标、考核和激励）融合进去；在业务基础方面，则需要全球供应链的改革来配合――阿梅里奥对全球供应链的大动干戈以及中国高管的去职，即是此义。

Lenovo的机会

对联想而言，在海外推行交易型业务，从另一个角度看，就是Lenovo（联想）全球品牌的塑造过程。

目前，联想在全球采取双品牌战略，即定位于关系型模式的THINKPAD品牌，及定位于消费者和中小企业等交易型模式的Lenovo。一位加拿大的联想销售经理撰文总结说，联想过去在品牌路线上分成三步走：第一是收购之初留住用户和建立信任，第二阶段是从2005年秋开始推出高质量的Thinkpad产品。第三步从2006年2月开始，伴随冬奥会推出Lenovo3000，面向家庭和零售用户打Lenovo品牌。

马萨诸塞州CPUsales公司的托德・马瑞特（Todd barrett）告诉《财经》记者，联想接手Thinkpad后，就他和顾客的接触来看，并没有任何对质量的抱怨，生意一切照旧。咨询机构Enderle集团高级分析师罗伯・安德拉也称，总的来看，Thinkpad基本保持了形象和品质，并没有出现太大的市场流失。

不过，品牌转换仍然要冒很大风险。“公司客户信任IBM，但他们对Lenovo一无所知。Lenovo是一个硬件公司，在北美还没有卖过Lenovo产品。从一个这个国家最知名的品牌转换到最不知名的品牌，肯定要面临客户流失的风险。”罗伯・安德拉说。

他建议联想应更积极地把Lenovo品牌产品推到美国市场上，包括手机。这会让人们逐渐认识到这个品牌和质量。

他还认为，微软Vista系统推出，中小企业和消费者会很兴奋地涌入市场，而大公司客户要慢得多，所以联想应抓住机会打响Lenovo品牌。

其实联想很早就看到这个机会，也进行了一些尝试。早在2005年底，联想与办公用品连锁店Staple’s合作，以Thinkpad品牌进入该连锁系统；2006年4月，联想与BestBuy（占全美PC六分之一出货量）结成合作伙伴关系。

但是，这些举动截至目前都收效不大。一位联想内部人士称，进BestBuy只是试探而已，联想目前尚未确定如何进入消费者市场，也未投入有针对性的产品。“进消费市场的决定是相当慎重的。联想已对相关投入进行了反复测算，数字目前不便透露，我相信已经有了计划。”

业界对联想在美国迟迟未能真正在交易型业务上大规模投资的猜测是，目前的供应链改造尚未完成，可能拖累了联想在中小企业市场上的行动。可能正是基于这一担忧，阿梅里奥除了进行供应链改革，还投资购买SAP的ERP系统，来重新调整供应链。

根据他的说法，到2008年初，新的IT系统将部署完成，这会为业务的提升带来新平台。

不过，目前联想对海外市场的交易型业务已经是箭在弦上，大规模推广今年就可实现。按照杨元庆的估计，以往联想在进行业务或结构调整时都是一两年后才见成效，所以联想的交易型业务有望在明年看到结果。

“我们愿意给它时间”

1月15日，负责联想全球供应链部门的两位副总裁――郭明磊、宋红因个人原因双双离职。他们负责的供应链部分正是联想业务转型的后台支撑。

与此同时，美国区总裁斯科特的去职也在当地引起震荡。斯科特是原IBM的资深人士，已在IBM工作了22年之久，他是联想收购IBM个人电脑部门后留下来的为数不多的高级管理人员之一。

一个不争的事实是，自从收购以来，联想的利润一直未能回升到收购之前，而且已经多个季度未达到市场的业绩预期――市场还会给它机会吗？

高盛（香港）分析师Henry King称，联想一直是中国PC市场第一位，目前大家关注的重点是其海外市场，“我觉得市场还是愿意给它时间。”

事实上，尽管海外业务前路未知，但市场对联想仍然有耐心。

例如，去年11月中旬联想二季财报，业绩大跌53％。但联想董事长杨元庆同时宣布了进军海外交易型业务的消息，此后股价不断回升，至2006年底，已站上3.50元的年度高位。

2月20日，联想新财报后，受交易型业务在欧洲扭亏的刺激，联想股价大涨，一举收复前几日失地。

Thinkpad融入中国后的成功，是使得资本市场保持耐心的一个原因。2006年8月，联想对原来IBM中国区进行了一次名为“7变18”整合，即将Tinkpad品牌原来在全国的7个分公司，按照联想的18个分区重新调整，组织结构与联想接轨，充分利用联想的销售平台、渠道和服务。中国区在原IBM序列中的全球第一，优势不断扩大。

并购以来，Thinkpad的销售数字一直在增长。联想中国THINK业务部大客户总监王立平在接受《财经》记者采访时说，2006年12月的最新销售数据，“又创历史新高！”在他看来，联想对PC市场的理解更深刻，其组织结构更适合PC市场特征，也就是说更快速、更灵活。因为联想是一个单纯的PC公司，而IBM业务庞杂，个人电脑业务只是其中很小的一块。

在联想控股总裁柳传志看来，目前的一切都在事先预料之中，也都在“掌控之下”；联想集团董事长杨元庆更信心不减，他称，目前海外正在进行的交易型业务模式（也就是进入中小企业和消费者业务市场）变革，是“在白纸上书写东西”，效果总要有一段时间才能出来。

根据他的推断，希望大约用两到三年时间，使IBM个人电脑业务恢复到强劲赢利状态。

一位外资投行的资深分析师在谈到联想时认为：“联想的人才厚度是中国这批企业里最强的。”如果联想都不行，还有谁呢？

本刊瑞士达沃斯特派记者周岚对此文亦有贡献