联想集团并购整合案例分析

摘 要：随着全球经济形势的好转，并购成为了企业快速发展的主旋律。随着我国经济与世界经济的联系日益紧密，这股并购热潮不可避免地要席卷我国。然而，随着高峰期的到来，有相当多的并购却以失败告终，其重要原因之一就是忽略了并购后整合对并购效果的决定性作用。因此，研究整合问题是提高成功率的关键所在。文章从并购的理论入手，阐述了并购的基本概念、并购的方式及其动因，针对并购后出现的问题，以联想公司的并购整合为案例，将相关并购整合理论综合运用到联想集团的并购实践中，对其整合问题进行详细的分析。最后得出结论，并对其可借鉴性进行探讨。

关键词：企业并购 整合 联想集团 IBM

中图分类号：F271 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2010）12-252-04

一、绪论

（一）研究背景及意义

企业并购是社会资源的重组，无论对企业还是社会而言，意义都非常重要。并购失败，不仅将会并购双方企业拖入困难的境地，而且还意味着自然资源、社会资源的浪费。因此，企业各要素的整合在企业并购中扮演着重要的角色，是保证企业并购顺利实施的重要因素和条件之一。

企业并购受到我国企业界和理论界的极大关注，我国企业并购的实例也不少，但是2004年底发生的一宗跨国并购案，联想集团并购IBMPC部门，却在全中国乃至全世界引发了极大的争议。我国的企业并购还处于初级阶段，在企业并购中对整合工作的研究不足。然而，可以预见，将来随着我国的市场化程度越来越高，企业间的竞争会越来越激烈，企业并购会越来越多地发生。从而，并购企业应该如何整合双方的资源，就呈现在众多并购企业管理者的面前。本文试图从理论联系实际的角度出发，对企业并购整合的重要意义及整合的具体实务进行分析，目的在于指导企业的实际工作。

（二）国内外相关研究综述

整体来看，国外学者对并购整合的研究是从多角度、多领域、多层次进行研究的，尤其是注意吸收其他学科的研究成果，如心理学、组织行为学等。国外研究的实证性很强，研究跨度很大，涉及的研究领域和研究范围也很广泛。西方学者关于并购整合的研究主要集中在以下几个方面：第一，并购整合绩效问题的研究，企业作为价值创造的主体，因此以并购整合的结果评价作为研究对象是符合逻辑的，这种注重企业并购整合绩效的研究与我国对并购整合核心能力提升问题的研究具有相似性，但其缺陷在于过分注重过去财务绩效，缺乏对企业长期发展能力的考虑；第二，对并购整合中人力资源和文化整合研究较多；第三，注重对并购整合的管理要素、管理模式与整合体系进行研究。

国内学者在该领域的起步较晚，但是也取得了一些研究成果，很多研究注重实证并把并购整合问题与能力结合在一起进行研究，提出了具有参考价值的观点：魏江(2002)认为“企业并购后的整合管理，是指由并购方或并购双方共同采取一系列旨在推进合并进程、提高合并绩效的措施、手段和方法，它涉及员工安排、队伍建设、文化重组和业务重建等各项管理工作。企业并购整合是并购双方战略性资源和能力的转移和运用。”{1}王长征(2002)认为“能力管理是并购的价值创造源泉”，通过有效的企业能力管理，保护好现有的有价值的能力，并为能力的发展创造条件，增强现有企业的能力实现能力的转移、扩散，或是融合发展形成新的企业能力，才能达到协同效应最终完成价值创造。{2}

二、企业并购整合概述

（一）企业并购的概念与分类

1.企业并购的概念。并购的涵义包括合并、兼并和收购。合并是两个或两个以上企业合成一个新的企业，特点是伴随产权关系的转移，多个法人变成一个法人；兼并则相当于我国《公司法》中的“吸收合并”，A公司兼并B公司，A保留，B解散、丧失法人地位；收购指A公司通过出资入股达以到对目标B公司的控制，同时B公司的法人地位丧失或转移。从经济意义上讲，这三种方式并无大的差别，而并购通常是这三个概念的全部或部分含义。企业并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权所作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。

2.企业并购的分类。并购按照并购前企业间的市场关系可分为三类：⑴水平并购（横向并购）。并购企业的双方或多方原属于同一产业，生产同类产品。⑵垂直并购（纵向并购）：并购企业的双方或多方之间有原料生产、供应和加工及销售的关系，分别处于生产和流通过程的不同阶段。⑶混合并购：同时发生水平并购和垂直并购，或并购双方（多方）分别属于不存在关联关系产业的企业。

并购按出资方式，也可分为三种形式：⑴现金并购，指并购公司支付一定数量的现金，以取得目标公司的所有权，目标公司的股东得到了所持股份的现金支付，从而失去选举权或所有权。⑵股票并购：指并购公司通过增加发行本公司的股票，以新发行的股票替换目标公司的股票。其特点是无需支付现金，不影响并购的现金状况，同时目标公司的股东不会失去其股份，只是股权从目标公司转到并购公司，从而丧失了对公司的控制权。⑶杠杆并购：是由一家或几家公司在金融信贷支持下进行的并购，特点是只需少量的资本即可进行，并且常常以目标公司的资本和收益作为信贷抵押。

（二）企业并购的动机及整合的必要性

1.规模经济。一般认为扩大经营规模可以降低平均成本，从而提高利润。因此该理论认为并购活动的主要动因在于谋求平均成本的下降。这里平均成本下降的规模经济效应可以从两个级别上取得：第一级是在工厂，包括众所周知的生产专门化的技术经济、工程师规律等；第二级是在公司，包括研究开发、行政管理、经营管理和财务方面的经济效益。此外，还可以有合并的“协同效益”，即所谓“1＋1＞2”效益，这种效益使合并后企业所增加的效率超过了其各个组成部分增加效率的总合。

该理论隐含的假设前提是，在企业购并活动之前，公司的经营水平或规模都达不到实现规模经济的潜在要求。但事实上，规模经济在企业并购中的效应并没有想象中这么大。纽博尔德(1970)的研究表明，只有18%的公司在购井活动中承认购并动机与规模经济有关。{3}

2.管理。有些经济学家强调管理对企业经营效率的决定性作用，认为企业间管理效率的高低成为企业并购的主要动力。当A公司管理效率优于B公司时，A、B两公司的合并能提高B公司效率。这一假设所隐含的是并购公司确实能改善目标公司的效率。在实践中这一假说显得过于乐观。有人则在此基础上，进一步解释为并购公司有多余的资源和能力投入到对目标公司的管理中。

3.企业并购后整合的必要性{4}。当企业发生并购时，资产的所有权就发生了转移，之后，并购企业必须要作出统筹安排、综合考虑，也就是要对并购吸收的人员、资产等进行有效的整合，对目标企业进行一体化经营。这是由于：（1）企业并购前，并购方与被并购方是两个独立的企业，各自有独立的生产经营系统、经营目标和经营方式。并购后首先要解决的问题是使原来两个独立系统在并购后更加有效地运行；其次是要按照专业化分工的需要，使资产得到更加有效合理的运用。并购方把被并购方的资产纳入本企业的经营轨道，为本企业目标服务，这样才有利于并购方企业的发展。（2）企业并购通常是市场上竞争优胜劣汰的结果。在我国，被并购企业往往会是劣势企业，存在这样或那样的问题，或管理不善、或财务发生困境、或投资失误、或不能把握投资机会等。如果并购后仍不对所并购企业的人员、资产等进行改造和重组，保留原有的运行机制，让其继续经营，那么，不但劣势企业没有得到改善，优势企业反而会被其拖累，这样一来，不仅不可能获得收益，反而还会背上沉重的包袱，所花费的产权转让费还不如用来进行新的投资。因此，一般说来，并购过程完成后，由并购方对被并购企业进行彻底改造，按照并购方卓有成效的经营管理办法进行重组，才是使这些资产收益潜能能够发挥出来的必要步骤。（3）从宏观角度来看，并购可以改变现有资产的结构，提高资产的效率。但这一结果的真正实现，并不是在被并购方资产被购买时，而是在并购后并购方的有效改造重组之时。因此，没有并购方对被并购企业的重组改造，实行有效的一体化经营，兼并收购的宏观经济功能就难以得到发挥，兼并收购也就失去了它存在的宏观依据。由此看来，对并购后的企业实施整合，是十分必要的。

三、联想集团并购案的实证分析

（一）联想集团并购

1.双方背景分析。（1）联想集团{5}。联想集团成立于1984年，是由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办的。现已发展成为总资产198亿元，年营业额425亿元，拥有员工1.8万人的国内信息产业领先企业。目前联想控股已发展成为拥有5个子公司的集团，除联想集团、神州数码外，还有从事风险投资业务的联想投资、负责房地产的融科智地和新成立的负责并购业务的弘毅投资。联想集团(0992，HK)于1994年在香港上市，是香港恒生指数成分股。据IDC(美国IT及电信行业市场咨询和顾问机构)统计，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2003年底，联想集团连续12个季度获得亚太市场(日本除外)第一。联想集团在北京、上海和广东惠阳都建有生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本、打印机、掌上电脑、主板等产品，年生产能力达到500万台，同时在厦门设有大规模的手机生产基地。在2002年9月《财富》杂志公布的中国上市企业百强中，联想集团列第六；2002年底，作为“中国最有价值品牌”之一，“联想”品牌荣登前五，品牌价值达到198.32亿元人民币。

（2）IBM PC{6}。IBM，国际商业机器公司，于1914年创立于美国，是世界上最大的信息技术和业务解决方案公司，拥有全球雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。作为全球PC业务的鼻祖，“蓝色巨人”IBM出售其PC业务也不是出乎意料之事。

1981年IBM开始将个人电脑带入普通人的生活，从此使个人电脑成为企业和消费者的主流消费产品。但随着行业竞争不断加剧，IBM开始进行战略调整：由20世纪80年代软硬件全部自己设计和制造，到90年代逐渐向软件、服务型企业调整。在此发展过程中PC业务在总收入中的比例逐渐下降：2003年IBM的总收入为891.3亿美元，其中，个人电脑业务的收入为115.6亿美元，较前年增长3.3%，税前营运亏损1.18亿美元；而软件与服务的营业收入超过400亿美元，相比利润微薄的个人电脑尤其是台式电脑业务，软件与服务才是IBM真正的核心所在。

2.并购基本概况。2004年12月8日，联想集团宣布收购IBM全球PC业务部门。2005年3月获得了美国外国投资委员会批准，5月1日联想并购IBM PC业务部的交易全部完成。联想将向IBM支付6.5亿美元的现金，以及价值6亿美元的联想集团普通股，锁定期为3年，同时还将承担IBMPC部门5亿美元的债务。其中6亿美元以每股2.675港元的价格向IBM定向发行821234569股新股，以及921636459股新“无投票权股份”。在收购完成后，联想集团作为一家香港上市公司，中方股东将拥有45%左右的股份，新发的市值6亿美元的股票将使IBM拥有18.9%的股份。联想收购的全部资产包括：IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道，“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不包括其x系列生产线)，以及位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)研发中心。

3.并购结果分析{7}。通过并购，联想获得了IBM PC的技术中心，使得联想在PC技术领域获得了一个飞跃，大大加强了它在PC行业的竞争力，对联想的技术创新战略是一个极大的促进。获得“Think”品牌及IBM笔记本、台式机业务后，丰富了联想的产品线，使原来局限于中低端市场的联想在高端市场也能够和戴尔和惠普等竞争对手进行抗衡。得到“长城国际”后，加上联想原有的在北京、上海和惠阳的工厂，联想的制造能力也得到了加强。最重要的是，联想通过并购获得了IBM遍及全球160个国家的庞大分销和销售网络以及广泛的全球认知度，形成了联想在中国和亚洲之外、全球市场范围的覆盖能力。

（二）并购后的整合分析

1.整合面临的财务风险问题。对于联想通过并购IBM个人电脑事业部实现国际化的举措，人们最担心的是联想为并购而背负的巨额债务。那么联想对于这些债务的清偿是否会存在问题，本部分将对联想的偿债能力进行分析。

（1）短期偿债能力分析。由相关数据所示，2000―2001财务年度的状况略差，这主要与其多元化经营开展得不理想相关，从2001―2002财务年度开始，联想集团放弃了许多与IT不相关的业务，使其财务状况发生了极大的改变。从流动性上来看，存货比率大大降低，无谓的现金耗用大大减少，这使得集团的现金储备相对于精简后的资产来说大幅增加，从而集团可以将大量的现金运用于消费和企业IT业务上，这对一个成长中的企业是非常重要的。⑨

从收购后的各项财务比率来看，联想集团的流动性指标降低了不少，特别是现金比率的大幅降低。这一情况说明企业在收购后现金需求量大大增加，而企业产生现金的能力又不足以满足企业现在发展的需求。⑩

（2）长期偿债能力分析。就长期偿债能力来说，联想集团在收购前基本不存在任何问题。但是，很显然，在并购前联想集团负债经营能力很低，其已获利息倍数一直很高，甚至高到已经没有了统计它的价值，这主要是因为其长期债务在整个企业资产形成中的作用几乎能够忽略不计，在其较高的年份2004―2005财务年度也只占全部债务的9%不到。我们知道，债务利息可以起到抵税的作用，从理论上来讲，由于税收的存在，债务融资的成本低于股权融资的成本，这样少的有息负债使得联想不能获得负债经营的好处。然而收购之后，联想资金来源的结构发生了相当大的变化。联想因为收购而贷入5亿美元利率为LIBOR{11}+0.85%（大约为6.1%）的五年期债务，同时又接收了IBM的大量负债，使得长期债务所占债务总额比重达到了23%，从而改变了联想过度依靠筹资成本较高的股权融资的状况。

但是由于联想集团在收购中接受了IBM近5亿美元的净负债，这使得其资产负债率一举突破了传统50%的绿灯区，达到了72%。同时，又由于收购资产中包含的商誉价格高达9895278千港币（按收购协议1∶7.8，共12.7亿美元），这使得公司的有形净值大大低于了公司的债务。同时，集团的长期债务与营运资金比率也增长了四倍。

从这些指标看来，特别是有形净值债务率，让人觉得联想集团的长期偿债能力很令人担心。除了向IBM支付的12.5亿美元的代价，根据协议联想将从2005年第二季度起分3年向IBM支付总计7.05亿美元服务费用（2.85亿、2.23亿、1.97亿）。一旦利润率下滑，总计约55亿港币的服务费对于联想是一笔沉重的负担。联想未来的营运资本也令人忧虑，联想对IBMPC进行的是全面收购，包括研发、制造、销售和服务在内，将接受IBMPC万多名员工和100多个分支机构，仅联想美国总部相应部门就有5000人，面对如此庞大的机构，经营成本将很难控制。{12}

2.采取措施。（1）制定清晰的战略与整合计划。新联想的战略设想是：联想主打中国市场，IBM主打国外市场；联想主打消费类产品，而IBM主打行业和高端市场，同时并购后的新联想将会形成更大的规模，并且能够享受到规模采购带来的价格优势与制造成本更低的优势。

整合计划：第一阶段，从宣布收购之日起，新联想将着力兑现其对客户、员工、股东的承诺，包括维护联想已有的客户，保持产品领先性、高效的业务运作，主动推广并提升公司品牌，激发员工的工作积极性。第二阶段，新联想将着力通过品牌、效率和创新，提升自身的竞争力，包括提升其运营效率，提升Think品牌资产，在世界各地推广Lenovo品牌，建设全球化的创新和绩效文化，目标明确地开发新的产品和新的市场。第三阶段，通过在选定市场的强势投入，扩大投资以实现公司主动的盈利增长。（2）吸引战略投资，化解财务危机。由于预料到了现金流的压力，在高盛和IBM的协助下，联想与以巴黎银行、荷兰银行为首的20家中外资银行签订了6亿美元的融资协议（其中5亿美元为定期贷款），用于收购支付的现金。3月份，联想又获得美国三大私人股权投资3.5亿美元的战略投资（1.5亿美元作为收购资金，2亿作为日常营运之用）。在谈到三大战略投资的时候，联想集团CFO马雪征也着重强调了这是“额外”拿到的钱。在此次战略投资总额中，当中约1.5亿美元将用作收购资金，余下约2亿美元将用作联想日常运营资金及用于一般企业用途。这一战略易为联想提供另一融资渠道。马雪征认为“谈到收购的财务风险，无非就是收购的资金，而我们已经解决了银团贷款，原有现金储备尚有盈余，另外我们还有银行的周转性资金、营运资金，以及额外获得的三大基金，不存在财务风险。”{13}这两笔交易确保了联想对IBMP的顺利收购，同时也使得联想有足够的现金维持企业的运作。

2005年一季度和二季度报表显示，联想分别持有97.8亿港币（约12.53亿美元），116.7亿港币（约14.96亿美元）现金，分别占营业额的49.87%和40.96%，在净现金流方面，联想目前拥有78亿港币（约10亿美元）储备，同期上升了159%，现金周转期从上年同期的8天改善为负31天。之前联想估算维持IBMPC运营需要2亿美元，联想目前长期负债部分须于五年内偿还的大约有15亿港币，远低于目前持有的现金储备，所以在短期之内，考虑即将支付的服务费后联想在现金流方面也应该没有问题。

对于联想承担的IBM5亿美元的债务，来自于IBM对供货商的欠款，而对于PC厂商来说，这种流动负现金流只要保持交易就能够波动下去，而不必支付，因此并不能够对联想形成财务压力。

3.整合效果。（1）2005―2006年第四季度联想国际业务顺利实现盈利。中国香港，2006年5月25日，联想集团公布截至2006年3月31日止第四季度及全年业绩。第四季度的综合营业额为港币244亿元，较上年同期增长了417%，主要来自于中国业务表现持续强劲及在上年5月份新收购IBM个人电脑业务的贡献。联想个人电脑销量年比年增长为11%。季内集团除税及重组费用前亏损港币3.17亿元，主要是由于业务盈利受到正常季节性因素影响，以及集团对新产品的投入和在全球推出联想品牌等的投入。2006年3月31日，集团的净现金储备总额为港币61亿元。董事会建议派发末期股息每股2.8分{14}。（2）自主品牌创新成果显著。2006年2月23日联想集团向美国及全球市场“联想3000”系列的电脑产品，主要面对中小企业和个人用户，这是它在兼并IBM公司个人电脑业务后首次向海外市场推出自有品牌。该系列中低端产品将与IBM的“Think Pad”系列的高端产品形成互补，有利于提高其在美国市场的知名度，这是联想进军美国及全球市场的重要一步，也是其跨国并购的最新成果。（3）先进技术打造新联想核心竞争力。在与全球PC巨头的竞争过程中，联想从来没有取得过技术上的竞争优势。这使得联想品牌一直只能在中低端市场竞争。杨元庆曾经想把技术打造成为联想的核心竞争力，现在他己经做到了：从IBM得到的两个研发中心大大提升了联想的技术水平，而且，IBM先进的技术研发管理水平还帮助了新联想在原有的技术研发部门发挥其更大的潜能，进一步提升新联想的技术优势，使得联想一跃成为PC制造商中的技术领先者；同时联想还通过战略联盟，借助IBM的研发力量和研发成果，牢牢把握住相对于戴尔等竞争对手的技术优势。新联想终于拥有了一条从高端到低端的完整产品线，联想原先占领市场的中低端产品线，在充分利用IBM的技术优势后得到改进，同时也更具有竞争力。因此，新联想依靠先进的技术，推出比竞争对手更具有优势的产品，能够在各个细分市场上争夺市场份额。

四、案例的可借鉴性探讨

（一）宏伟的战略

企业并购无非为了技术、市场。有些企业并购前对于目的企业熟记于心，可并购时却在协议中漏洞百出，并购后又忽略了对目标的消化，最终使得并购风马牛不相及。而联想并购IBM的PC部门，很明确是为联想的国际化战略目标服务的。

国际化始终是联想的长期战略。2001年提出“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景，2002年的技术创新大会，2003年联想启用新的英文标识（LENOVO），2004签约成为国际奥运会合作伙伴，都是联想国际化的组成部分。此次对IBM PC的收购是联想国际化战略的继续，是联想高层在合适的时间做出的一个合适的决定。在并购协议中以及并购后的整合都时刻贯彻这一战略目标，因而业绩能够不断地提升。

（二）目标企业的选择

IBM PC业务是亏损的，联想凭什么敢于接过这个“烫手的山芋”呢？IBM的PC业务毛利率高达24%却没有钱赚，联想的毛利率仅14%却有5%的净利润。IBM在这么高的毛利率条件下仍然亏损，是其高昂成本所致：一是体系性成本高。整个IBM的管理费用要分摊到旗下的各个事业部，PC部分毛利率相比其他事业部要低得多，利润就被摊薄了，但联想没有这部分费用。二是管理费用高。IBM历来是高投人、高产出，花钱大手大脚，因此管理费用很高。

我国企业走向世界最缺少的是品牌和技术，核心技术受制于人是联想成长的隐痛。通过收购，联想得到了需要多年积累的资产：高端品牌、核心技术。联想今后可以在IBM搭建的平台上从事业务，可以说，联想已站在巨人的肩膀上。通过收购，联想可以获得IBM在日本和美国的两个研发中心，并可以获得相关的专利，这与当初的目标就更接近了一步。

（三）合理的并购方式

此次联想收购IBM PC业务部门的实际价格是17.5亿美元。联想付出的6.5亿美元现金、6亿美元联想股票以及承担IBM PC部门的5亿美元债务。自有资金只有4亿美元的联想，为了减轻6.5亿美元现金的压力，与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议，之后在IBM与财务顾问高盛的协助下，从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工商银行获得了6亿美元的国际银行贷款。随后，联想还获得全球三大私人股权投资公司的青睐，获得总计3.5亿美元的战略投资。因为联想在香港上市，能以价值6亿美元的联想股票支付收购价款，而IBM将持有新联想集团的18.9%股权，位居第二大股东。通过换股减少交易现金支出，通过国际银团贷款和私募筹集交易现金和运营资金，使联想的财务风险得到了大大的降低。收购后的新联想的资产负债率只有27%，财务状况还是相当健康的。

在各种支付手段层出不穷，不断创新的背景下，中国企业海外并购的支付手段仍然是比较单一的。海尔和中海油的并购都是以现金收购目标企业的全部股份，而惠而浦的支付方式为股票和现金各一半，雪佛龙、联想也是以现金加股票形式收购，这种更加灵活的做法，有利于成功收购目标企业。

（四）科学的整合计划

企业并购并不是两个企业生产要素的简单相加，而是必须通过有效地整合形成一个有机的整体。因此并购整合被称为并购过程中最关键、风险最大的危险期。它涉及到了企业全球化战略、财务控制、国际营销、人才国际化以及企业文化等多方面的整合。这是关系并购能否成功的最重要环节。

由于并购本身的高难度、高风险。联想高层在并购谈判过程中，充分估计了可能遇到的风险，并采取相应的防范措施，极大地降低了并购的风险。并购双方在咨询公司美林和高盛的协助下，经过13个月的艰苦谈判，最后在董事会结构、CEO人选、总部位置等方面达成了协议，最终达成交易。根据双方协议，整个并购交易在2005年第二季度之前完成。之后，新联想从整合双方的物流、制造、采购业务等入手，开始进入历时3~5年的整合期。第一步，明确总部的职能，对供应链进行整合，通过联合采购，重新规划两个公司原有的生产制造布局、物流、生产等环节，从而降低其营运成本；第二步，在合并一年或者一年半之后开始对整个市场、销售渠道和研发等进行整合；第三步，联想利用全球整合的品牌进入到一些新的业务和新的市场。

随着越来越多的企业采用并购式的扩张和发展模式，面对日趋激烈的国内外市场竞争，中国企业必须做大做强，但不能再认为只要有足够的资金就可以实现成功的企业并购，购买有形资产是一回事，如何将有形资产和无形资产（包括技术、人才、经验、思想观念等）有机结合、发挥创造性的价值增值功能，才是企业应该认真思考的问题。

注释:

{1}魏江.基于核心能力的企业并购后整合管理.科学管理研究[J]，2002（1）

{2}王长征.企业并购整合――基于企业能力论的一个综合性理论分析框架[M]，武汉大学出版社，2002年版，第47－48页

{3}王春，齐艳秋.企业购并动机理论研究[J].外国经济与管理.2001（6）第18-24页

{4}杨洁.企业并购整合研究[M].北京：经济管理出版社，2005

{5}资料来源：www.省略

{6}资料来源：www.省略

{7}有关联想收购IBM PC业务交易详细数据[Z].新浪网 联想拟购IBM全球PC业务专题

{8}{9}{10}{14}数据来源:香港证券交易所联想集团(0992)财务报表

{11}London InterBank Offered Rate：伦敦同业拆放利率

{12}联想集团财务数据整理、联想集团2002财年至2007财年财报

{13}摘自姚亚平.专访马雪征：新联想资本整合[J].首席财务官.2005年5月

参考文献：

1.李道国等.企业并购策略和并购分析[M].中国农业出版社.2001

2.张秋生等.企业兼并与收购[M].北方交通大学出版社.2001

3.杨洁.企业并购整合研究[M].经济管理出版社，2005

4.武勇,谭力文.联想并购IBM PC的动机、整合与启示[J].公司战略,2007(6):33

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11.Jensen M C. Agency Cost of Free Cash Flow, Corporate Finance and Takeovers .American EconomicReview. 1986，76(3)：323-329

12.Al exandra Reed Lajoux，The Art of M&A Integration，New York：Mcgraw－Hill Press，1998

（作者单位:太原理工大学 山西太原 030024）（责编：若佳）