大型集团公司的分子公司管控体系探讨

摘要：近几年来，大型集团公司发展迅猛，通过收并购、自生发展形成了多板块、多产品线的业务局面。业务的突飞猛进，也要求管理水平及考核机制的完善，如何加强完善大型集团公司的管控体系，形成一个体系化、合力的协同效应，文章提出了一些探讨意见。

关键词：大型集团公司；公司管控考核；体系构建

一、引言

在大型集团公司内部，存在多种竞争优势，如规模效应、多种产品与服务，公关能力、资质和大型研发团队等，但各项的力量均只是单项的突出，并未形成一个体系化、合力的协同效应，母公司也好、分公司子公司也好，均独立作战，没有形成合力，为解决这些问题，体系化管理也就随之而生。本文从分析大型企业对分子公司管控中的现状与问题出发，试图找到合适的考核体系以达到合理管控的目的。

二、大型集团公司管控中常见的问题

（一）母公司的定位不清晰，母公司对分子公司的作用下降

在大型集团公司内部，由于分子公司数量多，产权结构复杂多样，导致母公司定位不明确，针对不同的分子公司出现了控股化、服务化、空心化、文职化的现象。

控股化。针对部分收并购的，或业务所处行业不熟悉的公司，母公司仅作为一个出资控股的联合平台，不能将自身的影响力优势、规模体系优势注入到分子公司，对于分子公司而言仅是一个出资方，分子公司仍然是独立作战，长此以往分子公司只能获得行业平均回报，甚至在此水平之下。

服务化。针对研发结构完整、研发投入增大并且出现了自有产品的分子公司，母公司演变成了纯服务的机构，子公司无暇顾及或者因风险大不愿顾及的工作、浪费精力的工作，就交由母公司办理、审批。在此基础上，分子公司认为是其养活了母公司，将集团公司总部人员当成一种成本，进而认为母公司的人做服务没有必要那么舒服。甚至在市场上来看，有分子公司建议撤掉母公司，因为母公司帮不上忙，还增加了其管理成本。

空心化。随着公司业务的开展，业务体系的复杂性在增加，母公司对于业务开展情况、业务细节都越来越陌生，无法从业务上更好的指导分子公司，丧失了调度指挥权。

文职化。集团公司总部人员忙于事务性、后勤式的管理工作，留不住精英，也很难培养出人才，能力水平很难提高，变成了文职人员、机关人员。既懂公司业务，又对集团公司总部管理了解的复合型人才少之又少，越来越少。

（二）管理人才缺失导致的集团公司总部部门兼职分子公司高管的问题

目前，在大型集团公司内部，或多或少存在集团公司总部部门领导兼职分子公司高管的现象，这是基于一种想法，认为集团公司总部部门领导能更明白总部发展方向、发展战略，能够更好的实行上传下达，但是这样做的问题，更大的在于集团公司总部部门监管效能的缺失，让该领导的下属对于该领导兼职的分子公司无从监管。

三、合适的管控模式探讨

（一）母公司应提供更多中央服务

母公司应该提供更多中央服务，而非低端的、分子公司能独立完成的服务。母公司站在一个由各分子公司捧抬出来的地位和高度，应该利用自身规模优势、社会地位优势从外部谋取更多的政策和资源，并促成母子公司之间、子子公司之间的协同利润，使分子公司业务增值。

（二）集团公司总部协助分子公司制定战略

集团公司总部应协助或代替分子公司制定公司战略，这样从一个很高的高度指导分子公司的发展，并对各分子公司完成定位，告诉各地分子公司应该做什么，不应该做什么，避免内部争抢、业务重复交叉，利润分享不均等各种内耗，从而形成体系化。

（三）管控模式应加强事前事后管理、淡化事中控制

母公司应加强前期的战略、计划、预算工作，并着重事后的审计、考核，在事中的控制要减少。很多决策对于分子公司自行决策会很快，可能1-2个工作日即可完成，但是由集团公司总部来决策，往往事情决策完事情已经黄了。

（四）加强对管理人才的培养

成立专门的后备人才培养机构，探讨后备人才的培养。一方面降低用人成本，促进人员流动，另一方面培养既懂集团公司总部管理又懂分子公司业务的复合型管理人才。

对现有的管理人才，通过考核的方式引导、传达集团公司总部管理思想与理念，对其既定战略目标的完成情况进行考核。

四、通过对分子公司经营班子考核来完成管控

为完成体系化，规范体系内部各要素的权利、义务，必须要通过对分子公司的经营班子考核来实现管控的目的。通过考核来引导整个管控方式的实现。

在目前的考核模式下，个人认为常见的缺陷如下：

1. 考核对象单一：目前流行的管控模式是通过母公司各部门来制定目标，统一以目标责任书的形式下发考核目标，这种综合管理、垂直管控模式，使得H总部部分部门能对分子公司产生影响，影响的模式就是通过往目标责任书里面加入考核指标，一方面考核指标越来越多，一方面分子公司越来越聚焦个别业务部门，而不注重其他纵向或者横向的沟通协同。

2. 考核体系中没有母子协同、子子公司协同的考核指标。母公司对分子公司的指标类似于计划经济时代的生产指标，没有体系化、协同发展的要求，各分子公司关注的是自己的一亩三分地是否能产出总部要求的计划量，各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜，协同不仅谈不上，还存在大项目大业务的争吵问题。

3. 对于分子公司班子个人，考核仅仅针对业绩考核，是一个结果考核，无法全面反映班子在整个过程中的工作状态、努力程度。对于分子公司的评价目前仅仅是一年的业绩指标完成情况，考核内容短期化、单一化。分子公司通过目标责任书看不到自身在人才培养、班子建设、自身素质提高、未来业务规划方面的任何要求，也就听之任之不做任何打算，这样不利于分子公司的成长与发展，不利于其培养自身的核心竞争力。

五、具体的考核体系搭建建议

（一）考核内容

增加更为全面的考核指标，不再唯分子公司自身短期的业绩论好坏。建议增加素质考核，考核分子公司班子的素质（包括协同意识、能力、工作态度等）。

（二）考核对象

增加总部高管人员、各事业本部、产品公司、服务单位、班子成员、分子公司中层干部、员工代表，作为分子公司的考核对象。

增加以上考核对象能够最大程度的包含考核主体的工作往来对象，以此来给出最客观的评价结果。

（三）考核各要素的权重测算

各考核要素之间的权重测算，需对公司业务的战略主导层，即母公司高管进行问卷调查，通过各要素两两比较形成权重分数，以此构建比较判断矩阵，在满足一致性的前提下，最终确定各要素的权重。

此方法为AHP层次分析法，具体步骤如下：

1. 建立递阶层次模型，构造比较判断矩阵，以此设计调查问卷；如针对素质指标所属的意识、态度、能力指标各自的权重，设计比较判断矩阵。

2. 收集问卷调查结果，用和积法求矩阵的特征向量和特征根，并进行一致性检验，满足一致性检验的判断矩阵，其特征向量的各分量即为各个指标对上层指标的权重。

具体为：a.将判断矩阵正规化（值为1）；b.找到特征向量，即各要素的权数，也就是权重数；c.进行结果检验，即一致性检验，避免问卷结果自身出现逻辑错误（简单来说能排除如A大于B，B大于C，C却大于或等于A之类的逻辑性错误）；d.得到此问卷产生的各要素权重数。

3. 汇总所有符合一致性检验的权重结果，进行算术平均，最后结果为各要素的权重数。

六、下一步考核工作落地的遐想

1. 依照公司发展战略，构建公司的业务体系。

2. 采取自下而上的方式，让各业务主管的部门/事业部/产品公司上报各业务的协同指标，以及需要纳入的被考核对象。

3. 按照指标所属的内容、需要的协同程度加入分子公司的考核体系。

4. 测算各因素（指标、考核对象）的权重。

5. 考核制度。

6. 核算考核结果。

7. 加强考核结果与薪酬的挂钩程度。

七、展望未来

大型集团公司的分子公司管控体系虽受到诸多不确定因素的影响，如集团总部与子公司之间的形成实践、相互之间的综合实力，以及各种人际关系的影响。路漫漫其修远兮，未来我们希望在这方面深入研究，从更加新颖、全面的角度分析公司体系构建这一课题。

（作者单位：龚乐天，航天信息股份有限公司；徐\子，湖南航天医院）