传统制造企业转型期人才队伍建设探讨

[摘 要] 传统制造企业转型期人才队伍建设面临着当前宏观经济下行、结构调整与转型发展目标的双重压力，如何吸引、培养和留住企业发展所需人才，建立与企业发展战略相匹配、与产业格局相适应的人才队伍建设体系，是传统制造企业在市场经济背景下继续生存和寻求发展的重大课题。本文对此提出探讨并构想对策，以期能够解决传统制造业在此方面所面临的问题。

[关键词] 传统制造业；企业转型期；人力资源

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 05. 077

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）05- 0160- 02

实践证明，善于培养使用或引进人才的企业往往是思维活跃、创新发展的成功企业。我公司是一个典型的传统煤机制造企业，在其发展壮大、转型升级时期，面对当前煤炭行业宏观经济下行、结构调整与转型发展目标的双重压力，如何吸引、培养和留住企业发展所需人才，建立与企业发展战略相匹配、与产业格局相适应的人才队伍建设体系，形成新的竞争优势，是传统制造企业在市场经济背景下维继生存和寻求发展的重大课题。

1 传统制造企业人才队伍建设存在的弊病

传统制造企业在人才管理、队伍建设上存在固步自封、制度僵化等弊病。主要表现如下：

（1）传统制造企业的人力资源管理职能定位不准。人力资源管理职能主要在后台，以后勤服务为主。由于其对企业发展战略的认识不足，传统制造企业的人才需求渠道，基本是被动地根据企业各部门的人才需求 “由下而上”地选拔人才，而非主动地依据战略发展需要“由上而下”选拔人才，造成企业对人才的需求、培养与企业的发展方向、发展战略不“合拍”，无法为实现企业战略目标提供人才保障。

（2）管理体制不能适应企业发展的需要。传统制造企业大多是老国企改制的，其管理体制还具有计划经济的特殊性，没有形成有效的淘汰机制，人才一旦评聘、任用存在“终身制”的问题，能上不能下，缺乏活力，一定程度上制约了人才队伍的建设。

（3）传统制造企业的人才培养体系不健全。一方面，不能形成梯队人才培养机制，如出现缺口以求应急的“拔苗助长”低层次人才问题；另一方面，人才培养过于追求“短、平、快”，企业内各部门的人才培养大多以提高部门当前的工作效能为目标，期望在其任期内将本部门业务做到最好，“催生”出一批“急需”的“实用型”人才，限制了优秀人才成长。当企业的发展重心或产业需要进行重大变动时，缺乏能胜任这一改变的人才。

（4）技术人才的等级评定存在熬年头及重视文凭而非水平的现象。即资历考核较多而对能力的考核较少，科学合理的人才能力评价标准体系不健全。

2 转型期传统制造企业面临的问题

当传统制造企业发展到一定规模的时候，就不可避免地会遇到一个转型期，从一个普通的企业转化为集团企业，规模与业务的快速扩张，无论是技术还是管理人才，企业对各类人才的需求量日益加大。从宏观上看，企业实行战略转型，就是要全方位地改变企业传统的经营思路和管理方式，不断提高员工市场竞争应变能力和敏锐性。而传统制造企业无法妥善解决企业对各类人才的职业化要求与其个人职业化发展的切身利益，二者的矛盾，势必影响一部分优秀而关键的技术管理人才积极性和创造性的发挥。因此，传统制造企业怎样推进企业员工的职业化进程，提高其综合素质，为企业持续提供转型人才推进企业的转型，是传统制造企业面临的共同问题。

3 加强企业转型期人才队伍建设的构想

3.1 围绕企业的发展战略，实现企业发展和个人成功的双重目标

从企业层面，要紧密围绕企业发展战略，有预见性地持续培养、选拔人才，增强并提高人才培养的目标性和效率。人尽其才，鼓励人才勇担重任、合理流动，取得最大的个人成功，制定持续的人才培养和选拔制度；从个人层面，确立清晰的个人职业发展规划，结合企业的发展战略实现个人价值的最大体现。

3.2 明确发展目标

结合企业发展战略，制定合理完善、充满活力的人才梯队培养体系，准确规划企业的人才需求，持续提供人才队伍结构趋于合理、与企业发展战略更趋协调的人力资源。优化人才队伍的年龄结构、专业结构、专业层次、人才分布，在人才引进、培养、选拔、评价方面，建立有利于人才脱颖而出的人才制度，改善人才培养环境，发掘现有人才的潜力。

3.3 制定人才培养和人才队伍建设的基本原则

切合企业发展战略，制定前瞻性强的人力资源战略。制定人力资源建设评估和修订的“触发”机制，定期或在企业战略发生重大变化时及时调整人才培养规划和目标，注重人才标准建设。

3.4 传统制造企业体制机制改革创新对策

3.4.1 完善人才管理体制机制

（1）重新定位人力资源管理职能，从后台走到前台，由后勤保障为主转变为“依据企业发展战略进行人力资源预见性规划、培养、监督”并重，使人力资源建设成为企业发展战略的轴心之一。实施人力资源的科学管理和人才数据库建设，实现人才需求预测、目标分解、量化考核，完善竞争上岗与理性退出机制，适应企业结构调整、业务拓展和市场变化。

（2）“自上而下”制订人才培养目标，“自下而上”确立人才培养计划。以企业的人才需求计划和人力资源战略为指导，结合本部门工作性质和人才培养周期制订适用于本部门的人才培养、引进计划，使人才培养计划与企业发展战略“合拍”。

3.4.2 完善人才培养开发机制

（1）建立企业的人力资源模型，确定满足企业发展战略所需的人才类型、数量、分布等情况：①开展企业人才现状调查，包括高技能人才队伍在数量、结构、分布、质量方面存在的主要问题，并分析高技能人才短缺原因；②根据企业发展战略及调查情况，建立企业人才需求模型，明确企业当前和未来一段时期内的人才培养目标。人力资源需求模型可分为研发团队模型、管理团队模型等，各团队既相互独立又互补；③制订人才需求目标和总体培养计划；④制定统一的管理办法和监督机制，量化人才培养考核指标，实施部门负责制；⑤各部门细化人才培养计划并实施。

（2）制定评估标准，重视新入职人员的培养、把关，减少因非能力原因而造成的人员流失及绩效损失。试用期间，建立其对企业（领导、同事、文化）的信任和信心，重点评价适应力、协作能力、敬业精神，转正时关键评价专业能力、学习能力、韧劲，迅速发挥其作用。

（3）结合员工个人的职业发展方向，有计划、按程序地选拔培养工作积极主动、创新意识强、具有发展潜力的中青年骨干，逐步形成人才梯队，逐步完善内部造血机制。

3.4.3 完善人才评价标准及选拔任用机制

建立以岗位任职要求为基础，以德、能、勤、绩为导向的人才评价选拔机制。使岗位配置、培训教育、薪酬待遇、绩效管理流程化、规范化。

3.4.4 完善人才管理监督及激励保障机制

量化考核指标，以精神鼓励与物质奖励相结合，提高员工敬业度及工作质量意识。

转型期人才队伍建设工作，关键在于建立与企业发展战略相匹配、与产业格局相适应的人才队伍建设体系并正确实施，正确引导员工正视企业当前和今后一个时期所面临的发展形势和生存环境，获得员工对企业愿景的共鸣和追随，采用员工满意度、职业发展规划以及激励措施，营造尊重、信任、放手、容错的工作氛围，提升凝聚力、执行力，保障企业转型的稳定。