浅析建筑施工项目成本控制重点及提高收益方法

【提要】本文主要结合建筑施工企业成本管理实践，针对施工项目不同阶段成本管理的特点，就如何加强过程控制，切实降低施工成本，提高项目收益提出了解决方法，进行了初步探讨。

【关键词】建筑企业 项目管理 成本控制 方法

随着建筑市场竞争的日趋激烈，迫使建筑企业只能通过低价中标获得生存空间，依靠精细化的成本管理获得发展空间。因此，建筑项目的成本控制已成为建筑企业生存和发展的核心问题。建筑项目成本控制关键在于施工过程的“三大费”控制，即材料费、人工费、机械费。同时，抓好现场签证和工程结算，也是建筑企业降低成本和获取利润的重要环节。

一、建筑施工项目开工前期成本控制

搞好开工前成本控制要抓好三个重点：一是项目部应在开工前，对施工合同组织学习研究、吃透合同内容；二是要在熟悉和充分理解施工图的基础上，对项目的整体布局作出科学安排。应从临时设施布置、各工种人员数量及进场时间安排、机械设备的配置、施工的先后顺序等做出具体方案，避免设备、材料反复搬迁或设施重复搭建影响工期和增加成本等；三是做好施工图预算，便于在以后的施工过程中对人、材、机作出对应分析，从价格、数量等方面提前预控制，对超耗、超支进行及时预警和纠偏。

二、施工过程中的成本控制

施工过程中的成本控制主要包括材料、人工费和机械费三大费用控制和现场签证管理。

（一）材料费控制

主要是材料用量和材料价格控制两个方面，材料用量要按预算定额要求实行限额领料制度，并推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材料，并坚持余料回收。在材料采购中要推广采用招标采购，分批、就近采购，以减少周转环节，降低资金占用，降低采购和存货成本。

在实际操作过程中应注意抓好以下几个环节：一是抓好材料采购及入库管理。首先，要抓好自购材料管理。地材采购一般应在当地采购，并应选定不少于2家诚信有实力的供应商做竞争性采购。在价格方面，一般最后定价应控制在主施工合同中标材料价格下浮10%左右为宜。在数量控制方面。在确定供应合同时应明确现场据实验收，项目部至少派2人以上，对进场材料进行量方、过磅和检尺，并经双方认可记录。在质量控制方面，在验收过程中对不合格原材料要坚决退回。其次，要抓好甲供材料管理。甲供材一般包括钢材、水泥、辅材、管件等，项目部材料人员应根据随货单仔细验收，从数量、质量上严格把关，做好台账，并采取保护措施，防止丢失或损坏，同时要严格控制领用数量，防止因超领超耗带来的扣减工程款损失。

二是抓好周转材料和现场材料管理。周转材料的采购、供应，应采取多方询价的方式，并选择有实力和讲诚信的租赁公司签订合同。周转材料进场必须按随货单进行现场验收，查验数量、质量是否存在出入，并做好台账。周转材料到现场需安排好执勤人员昼夜看护好，防止丢失。对新开工的项目，周转材料到现场后可以领用的方式交给承包班组管理，丢失和损坏材由承包班组承担。周转材料在退还时，现场出库应有出库单，数量、质量应与接收方签认的接收单相同。项目部对每次出库单和回执单要对照检查，并做好台账。所有进场材料应按创文明工地要求摆放整齐，便于管理。班组使用材料时应严格领用手续和数量。

（二）人工费控制

一是与劳务队伍或承包班组的合同签订要内容齐全，约定清晰。尤其是从基础到主体的单价应一致，不能因为上部结构难度大而提高价格或不施工；在合同中还应明确如不能履约完合同内容时，只能按已完工程量的一定比例付款，以有效避免扯皮和重复施工，防止工艺间出现空白而增加劳务费支出。同时建立劳务队或各承包班组风险抵押金制度，以便加强对劳务的管控和按期保质保量完成施工任务。

二是严格控制现场零星用工。要合理安排主导工序，避免因工序矛盾而产生返工现象，采取成品保护措施。严格执行承包合同内容。所有工程内容必须采用承包形式，不能干计时工。

三是控制现场管理人员、二线人员工资总额。项目管理和服务人员工资总额不应超过工程总造价的3%，项目部的管理人员服务人员的数量应根据项目大小合理配置，提倡一人多职，通过提高兼职待遇的方式，鼓励员工积极性。

四是加强质量监督检测和工艺衔接，避免出现质量问题返工造成损失。要培养和提高技术人员、质量人员熟练掌握图纸和工艺的能力，对各工序质量及时进行检查，发现问题及时纠正，避免出现质量问题返工造成损失。同时，加强工艺衔接管理，避免拖延工期和浪费人力资源增加成本。

五是搞好劳务结算。要严格合同单价和责任，避免少算、多算，出现纠纷。同时项目管理人员每月应在承包班组任务单上对质量、安全、文明施工、材料使用等方面进行考评，并与结算款挂钩，以有效避免材料、人力资源浪费和提高工程合格率，减少人工费支出。

（三）机械费控制

合理配备机械，加强机械的维护和保养，加强机械操作人员的操作业务培训，提高其完好率和生产效率。要合理组织好人员、机械、材料，使人、机、物以最佳的方式组合，提高工作效率，加快工程进度，降低机械费。

（四）现场签证管理

首先要处理好与建设单位、监理单位和设计单位的关系。其次现场施工人员必须吃透图纸、施工合同、预算定额及补充条款，并在此基础上进行合理运用。要确保预、决算资料内容明确，办理的签证依据合理充分，使签证对结算费用的增加起到直接的作用，避免签证事项无收益情况发生。

三、项目收尾阶段的成本控制

实践证明，由于收尾安排不合理，导致工期拖延，加上闲置人员、机械设备、周转材料没有及时清退或归还等因素，造成项目成本激增、利润陡降，最终直接影响了项目效益的现象时有发生。因此，要切实重视收尾工作，对不用的人、机械设备、周转材料及时清退或归还。还要积极收集、整理各种签证资料、会议纪要、工作业务联系单、隐蔽验收记录等资料，为获取较好收益打下基础。

总之，项目成本控制是项目管理的核心内容。加强项目成本管理，要树立起全面成本管理的意识，建立起相应的管理制度和组织领导，抓住成本管理的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程控制。同时，既要注重降低成本耗费，更要通过及时有效的现场签证和据理力争的结算来扩大项目收入，从而最大限度地实现项目经济效益。