对我国国有商业银行流程再造策略的思考

[摘 要] 在日益激烈的市场竞争中，银行业务流程再造已经成为商业银行改进服务、提升核心竞争力、实现可持续发展的必然选择。本文在分析国有商业银行经营管理现状的基础上，提出了从业务流程、组织结构等方面对国有商业进行流程再造的发展策略。

[关键词] 国有商业银行 流程再造

1990年由美国麻省理工学院的迈克尔.哈默教授在《哈佛商业评论》上首次提出业务流程再造的概念。1993年在迈克尔・哈默与詹姆斯.钱皮合著的《公司再造――企业革命的宣言书》中将业务流程再造（Business Process Reengineering）定义为：对企业流程根本性的再思考和彻底的重新设计，从而在成本、质量、服务和响应速度等关键指标上获得显著的改善。

一、银行流程再造的实质

银行流程再造决不是只停留在业务层面上的操作流程的优化和改善，它是对过去经营管理流程的彻底扬弃，而不是一般性的修补和改良，它需要将以技术、产品或领导者为中心的经营观念，转变为以顾客为中心；需要创造性地应用信息技术建立统一的信息共享平台，规划、设计、开发新的信息系统；需要打破传统金字塔型的组织结构，通过规模调整、职能转变使企业的组织形式向扁平化、精益化、网络化的形式发展，这种流程再造是银行脱胎换骨、重获新生式的革命。

二、我国国有商业银行经营管理现状

1.业务流程僵化单一，重复环节多。目前国有商业银行的业务流程是为适应现有的组织结构和满足管理的需要设置的，如纵向上按行政区划及级别设置机构，横向上按照业务、产品分类设置部门，而不是依据市场、客户和效益设立机构，没有根据不同客户、不同业务的风险高低具体设计不同的产品方案和运行模式，造成往往越是优质客户、越是大客户审批环节越多、业务流程越复杂。这就造成一笔业务不仅要经过同级机构的多个环节,而且还要由多个部门的经办人员和主管审查,造成重复劳动,效率低下,无法满足市场竞争的需要。

2.分支机构庞大,管理层过多。当前国有商业银行经营体制上体现为“三级管理，一级经营”，管理链条过长，对市场、客户反应不灵敏，管理层人员过于庞大，一线经营人员严重不足。这种组织模式不利于系统的有效控制,导致管理成本居高不下,资源浪费严重。与建立现代企业制度、真正实现集约化经营的要求还存在很大差距。

3.缺乏数据库资料支持，业务经营带有较强的盲目性。目前国有商业银行对贷款企业的原始数据缺乏历史累积，信贷业务操作基本上沿袭手工复查、人工审查的模式，对企业财务报表、经营状况完全靠个人经验判断，缺乏科学的信贷信息管理支撑。信贷审查时缺乏科学的量化标准，大多凭感觉和相关部门的介绍，导致银行内部信贷攻关行为的出现，不仅效率低，而且最终形成风险控制力的弱化。另外由于缺乏数据信息支持，贷后管理基本上依赖于信贷人员的责任心，粗放式管理现象严重，不能根据市场的变化，及时发现贷款企业经营状况，难以建立起有效的贷后退出机制。

三、国有商业银行流程再造的策略

1.对业务流程进行再造。(1)银行流程再造强调银行在业务处理上应该具有灵活性。(2)设计、提供“一站式”服务业务流程。银行再造要求最大程度提高客户在银行的业务办理效率，节约客户时间。金融产品纷繁复杂，很少有客户能用组合的眼光来进行理财。通过设计“一站式”服务流程，实现银行产品的交叉销售，可使客户不必面临众多的业务柜台多方奔波，只须与银行某个员工单人接触即可获得完整而迅速的服务。(3)打造非核心业务外包业务流程。整个银行的运作实际是由许多企业共同紧密连结的一个企业流程运作过程。为谋求流程系统的每一个环节都保持最佳运作，银行可以借用外部资源，把许多非核心业务流程环节交由其他企业去协作完成，并用建立防火墙的形式把它们组成一个团队，与之建立起战略联盟，以降低银行风险，挖掘银行效率潜力，进一步增强竞争力。需要外包的业务可以有：产品研发、人事培训、后勤服务，甚至信息处理技术等，通过外包使银行从不在行的活动和普遍事务性中解放出来，集中精力于最核心的业务。

2.对组织结构进行再造。(1)机构扁平化管理是现代商业银行的必由之路。机构扁平化改革就是要减少不必要的管理环节，(2)银行组织模式再造必须坚持创新，一要突出“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念；二要强调组织的灵活性，以便适应迅速变化的市场需求和客户需求；第三强调组织内部的协作与沟通，并据此设置业务部门和职能部门；第四重视决策机构与执行机构的融合，以提高决策的效率。

3.充分应用信息技术实施流程再造。(1)实现客户管理信息的标准化。银行应建立统一的客户数据库，对客户信息集成并进行数据挖掘和分析，确定客户价值和风险度，分析客户层次，挖掘优质客户。同时通过创造性地利用信息技术，减少中间层组织和管理人员数，拓展市场空间，提高决策处理速度和准确性，可以降低成本，提高效率，使企业在剧烈的竞争中立于不败之地。(2)建立业务和科技之间的互动机制。科技部门和业务部门应该及时沟通，紧密配合，加强协作，形成电子化建设的合力。业务部门着重提出业务发展的需求，负责产品测试。科技部门要按照业务部门的需求，及时研制开发，及时提供技术支持和技术服务，并与业务部门共同做好推广、应用工作。只有增强业务和科技的互动性，保持动态配合，信息技术才能真正推动商业银行的发展。(3)大力发展电子银行业务。电子银行不应是原来意义上的网络银行，它是银行借助互联网技术或其它电子渠道为客户提供各种金融服务，如客户服务中心、企业银行、自助银行等。成功的银行再造是将银行信息技术奉为核心资产，一切以信息管理为优先，充分运用信息技术，集成信息资源，使银行能在任何时间（anytime）、任何地方（anywhere）、以任何方式（anyhow）为客户提供方便、舒适、快捷、安全的服务。

传统的管理模式和经营机制越来越难以适应新的竞争和挑战，随着金融业务多元化和竞争的加剧，国有商业银行以变革求生存，银行流程再造势在必行。因此，银行必须通过再造扬弃过去的职能型分工，从根本上重新设计业务流程，科学“减肥”，从而提高银行的核心竞争力，在竞争中立于不败之地。