基于战略视角的现代内部审计高增值性业务探讨

[摘要] 内部审计如何实现价值增值是近年来学术界关注的焦点问题。内部审计实现价值增值的核心驱动力源于高增值性的审计服务，基于战略的视角，依据战略和平衡记分卡思想，提出了内部审计高增值性的具体业务及审计路径。

[关键词] 内部审计 价值增值 战略 高增值性业务

自1999年6月IIA理事会提出“内部审计目的是保证增加组织的价值和改善组织的经营”以来，如何突破传统内部审计的理念束缚，真正实现向现代增值型内部审计转型，寻求更大价值增值效用，已成为我们所期待和关注的主要问题。

一、高增值性的审计业务是实现内部审计增值效用的主要驱动因素

现代内部审计的使命是为组织实现价值增值，内部审计的价值增值根据特征的不同可分为两种：一是显性价值增值，其特点效用短期、直观性和易计量性，它注重审计的短期效应，对长期竞争能力的培育贡献不大甚至是负作用，比如审计带来的近期组织成本费用的减少和审计成本的节约等；二是隐性价值增值，其特点是效用长期、间接性和不易计量性，能促使企业长期价值创造能力的提高，比如审查人力资源的开发管理是否能够与企业的战略发展需求匹配，是否能够为企业可持续性的价值创造提供支撑等。显性价值增值在传统的审计业务体现较多，内部审计业务经费的节约，工作效率的提高，用更少的资源提供更多的审计服务来为企业实现较大的成本费用节约或损失减少，但这不是驱动内部审计长期价值增值的主动力。隐性价值增值主要依赖于开展更多高增值性的审计业务，提供更高价值含量的审计信息产品来实现。这些高增值性的审计业务紧紧围绕着组织的战略发展需求与风险控制，致力于企业长期价值创造能力的改善与提高。具有战略适配度的审计业务选择是保证内部审计做正确的事情，而以更经济、更高效的方式完成审计业务，是内部审计如何正确做事的必然要求。因此选择高增值性的审计业务，是实现内部审计增值效用的主要驱动因素，也是实现内部审计价值增值的主要路径。

二、基于战略视角的现代内部审计高增值性业务

根据内部审计高增值性审计业务的选择、判断标准――战略，以及卡普兰和诺顿的“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个关键战略纬度的划分，基于战略导向的现代内部审计的高增值性审计业务主要有：

1.战略适当性审计

现代内部审计第一位的任务是判断组织是否在“做正确的事”，它能保证在外部客观环境和内部能力条件的限制下，企业的价值目标定位――Where Do you want to go？――的适当性和准确性，只有定位把握好了，怎样“正确的做事”才是其考虑的任务，具体技术手段和管理方式永远都是服务于目标实现的。只有确定组织战略目标定位是正确和适当的，才好判断战略在执行的过程中存在的主要问题，以及如何进行战略性业绩评价以克服传统业绩评价忽视长期竞争能力培养的缺陷，因此现代内部审计一个高层次的、最具高增值性的业务是战略适当性的审查。

2.预算管理的战略适配度审计

预算是目标的数字化表示。传统的预算管理中容易犯以下几种错误:(1)预算和战略需求脱节。在没有企业战略的环境下搞预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应。预算关注的重点局限于生产领域，缺乏全方位的考虑，使得企业战略脱离了管理体系的核心位置。(2)各个部门的预算脱钩;(3)财务部门根据公司业务计划和历史的数据制定表单，把费用、收入等财务目标强加给各个部门。这种预算不能够得到各业务部门的理解和执行，可操作性差，还会产生误导，不利于企业长期目标的实现。因此为了实现企业的战略目标，作为审计部门应将适当的企业战略作为审查判断的标准，审视企业是否有匹配的战略预算；年度预算的编制与战略目标是否匹配；全面预算管理中是否存在短期行为，各部门资源的配置是否协调并突出各战略主题的需求。审计通过保证和咨询服务促进战略中心型预算管理的建立，才能为企业长期的价值创造提高安全保障，引导企业走向正确的轨道，实现更大的价值增值效用。

3.内部流程战略适配度审查

企业战略的财务和客户层面描述了结果，也就是企业希望实现什么，而内部流程以及学习和成长层面则描述了企业如何实施他们的战略。高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续。企业必须关注少数几个关键内部流程，因为这些流程不但传递了差异化的价值主张，而且对提高生产率和维持企业的经营特许权至关重要。内部流程分为四类：运营管理、客户管理、创新和法规与社会，每一类流程还有许多的子流程，企业的价值定位决定了每类流程的少量关键流程（战略主题），这些流程对于建立传送差异化的客户价值主张是重要的。

传统的内部审计关注运营流程中产品制造成本的控制与评价，但我们知道产品成本中的70%～80%都是由研发环节决定的，因此从战略和产品生命周期成本这一更宏观和长远的视角来看，战略视角下的内部审计应该将审计的注意力更多地放在创新流程的审查、客户管理审查、法规和社会流程遵循性（主要会带来直接的惩罚成本以及由于社会信誉和顾客忠诚度降低带来的间接的、难以估量的长期收益能力的损失）审查。

4.学习和成长层面的战略适配度审查

客户的价值定位决定了关键的流程目标以及支持关键流程所需无形资产的特殊能力。卡普兰和诺顿把这些无形资产分为三类：人力资本（支持战略所需技能、才干和知识）；信息资本（支持战略所需要的信息系统、网络和基础设施）和组织资本（执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力），是关键内部流程产生非凡业绩所必不可少的。无形资产只有与战略充分匹配下才能帮助企业成功，尽管所有的企业都试图开发他们的人力、技术和文化，但是绝大多数企业不能将这些无形资产与他们的战略协调一致。因此学习成长层面的无形资产的战略匹配度审计是现代内部审计的一项重要的高增值性审计业务。

无形资产战略作用的发挥不能孤立行事，公司所有无形资产的协同和整合才能创造更大的价值和回报。我们不仅要审查各项无形资产开发管理，还要审查它们的协同性和一体化程度。

5.业绩评价系统的战略适配度审计

我们制定了行动方案，配备了相应的资源，并不能够确保目标的实现，我们还必须有一个严密的监控体系跟踪计划的实施进度和效果，并能够对新的情况作出迅速的反映；同时还必须有一个科学的绩效考评体系，让管理层、员工明公司希望他们做什么，行动之后的回报是什么。为了实现公司既定的战略目标，适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，审计人员必须考虑现有绩效指标体系是否反映了战略需求以及匹配的程度，需要怎样的调整才能保证业绩指标体系与战略定位高度一致。因此如何改进当前的业绩评价系统以适应战略发展的需求是内部审计的另一个高增值性的审计业务。

参考文献：

[1](美)罗伯特.卡普兰大卫.诺顿著，刘俊勇孙薇译:战略地图:化无形资产为有形成果[M].广州:广东经济出版社，2005:80～89

[2]余玉苗詹俊:论增值型企业内部审计的发展[J].审计研究,2001， (5):31～33

[3]王汉民:论增值型内部审计的建设[J].山东经济,2004，(6):143～145