个体的崛起

作者简介：莱恩哈德・斯普伦格，德国咨询管理专家，服务于多家德国前100名的大公司，被称为欧洲首席管理大师

个体和组织的关系面临着巨变。捍卫个体的个性正在成为一个群体的共识。未来企业的成功将不再是来自整齐划一的队伍和强硬一致的企业文化，而是来自于各具特色的个体。

多年以来，企业老板总是喜欢把“团结一致、万众一心”等口号喊得震天响，用各种花哨的口号来激励泄气的员工，经理人们则不断地寻找一种可以精确测量的用于管理的物理系统，各式各样的管理工具、考评制度层出不穷。

管理者总是希望看到秩序、对称和一致，看到企业内部责任和任务之间的清晰界限。于是，人们看到的管理阶层是一个整齐的权力矩阵，整个企业管理系统是垂直的，权利和命令构成了整个框架。面对不同态度、能力和兴趣的人，管理者往往通过更严厉的控制来解决，以保持组织的延续性、稳定性和可规划性。为了严格控制个体，把人力像资本一样控制起来，很多带有潜在规则和工具的复杂结构和系统应运而生。

然而，个体的崛起却使传统的管理理念开始土崩瓦解。

逃离组织

最近，美国一家杂志公布了一年一度的“美国最适宜工作的100家公司”问卷调查报告，像西北航空、思科等著名企业常排在20位以后。为什么人们不喜欢在这些公司工作呢？一位SAS公司员工回答说：“我希望我是一个完整的个体，领导重视我的个人感受和需求！”

实际上，二战以后，西欧即掀起了一股“个人化”的浪潮，个体的自主性渐渐成为欧洲现代社会的象征。人们拥有越来越大的自由空间，能够接受更好的教育，这股个体自主性风潮酝酿多年后，随着各方面条件的变化正渐渐喷发出来：人们开始怀疑组织制度的功能，相信金钱、工作、爱和权利都仅仅是人们追求个性生活的基本要素而已，并非最终目的。

由此，个性与组织的冲突越来越突出，人们希望主宰自己的命运，作为一个不可分割的小单位而存在。他们期望自己能从事有意义的工作，获得大家的认同，在自己的专业领域工作，工作中求新求变，绝不在原地踏步，不止完成上级交待的任务。对他们来讲，工作的中心涵义已经不是“我很乐意为别人工作”，而是“为我们自身工作”。“我只做那些我认为对的，并且愿意做的事情。”工作是发自内心的。

在传统的企业中，组织的作用就是寻找或创造合适的人。这些人只不过是通向成功的工具：填满给定的位置，完成给定的工作，满足组织的需求，仅此而已。人被看作工具，履行义务的工具，而不是企业的伙伴，他们本身不能走向成功。他们之间是没有区别的，组织注重的只是他们的适应能力，而不是其他什么。这样的人就是所谓的“人力资源”，是可以消耗和再生的，并且已经离“原材料的人”不远了。

这类思考模式或者说主流观念已经如此之深地影响了我们，以致它们在全球化的企业生态中主宰着管理策略的方向。人们已经完全相信组织、结构、监控、计划，诸如此类。为了避免个体的不可预测性这个“瘟神”，人事部门找出来一个又一个工具，以便使个体具有可比较性、可嵌入性、可替换性，使他们如同棋盘上的棋子。

管理阶层试图把一个人的全部装在这个箱子里，而且是要求刚刚好，用时下的观点看就是“使用的精确性”。但问题是：我们怎样才能找到四方形的人？亨利・福特曾经感叹道：“我所需要的只是几双有用的手，但事实上我必须连人一起要。”

一整套的工具式管理制度能使人们变成小孩，最终使他们失去个性，也许这是事先不曾想到的。这样的管理只能生产出无害的人，人们的梦想从“工人”变成“尺寸”。在这个“理性”的熔炉里，它们熔化了所有的对立面，个性只是炉渣而已。

今天，我们随处可见这种企业管理的后果：企业中的精英开始逃离公司，因为在那里他们无法继续生存。越来越多真正有才华的人正在丧失对大公司的兴趣，因为那里有太多的条条框框。企业面临严重的人才流失问题。所以到了最后，这样的企业中到处都是资质平平的人。20年前的美国，有将近1/5的劳动力选择在排名前500的企业中任职，而如今，这个数字降到了不足1/12。更让人震惊的现象是，一个两人的公司竟然就可以让一个大企业走向绝路。

个人和团体的关系本来就没必要充满火药味，但企业如何在保持个体独特性的前提下，让个人对企业有所贡献呢？我们怎样才能达到“我”和“我们”、“保持”和“变革”、“自主”和“合作”、“自我负责”和“上级命令”之间的平衡呢？一方面，我们必须充分注意经济法规的条条框框，另一方面又必须迅速、弹性地让新产品问世；一方面我们必须注意产品的质量、成本的降低和效率的提升，另一方面在对抗激烈的国际竞争时又必须重视创新；一方面我们要适应组织，另一方面我们又急需个体创造出优异成绩。简单说就是：我们同时需要创新和适应、企业家精神和ISO9000、杰出的业绩和服从。很多企业陷身于内部矛盾的泥淖，无法自拔。员工被当作实验室里的小白鼠，经常接受自相矛盾的命令。因此，组织必须面对前所未有的挑战和冲突，调整或重新构造一套新的结构。

难道企业只应该重视技术革新，而忽略企业内部员工自我认知方面的转变吗？难道我们不应该认真对待每一个个体吗？面对新员工，难道我们不该采取更弹性化的人事管理制度吗？难道我们不该区别对待员工之间的不同特质吗？难道组织的作用就是规范个体吗？

个体和组织转变关系的历史，不仅仅是技术革命的历史，而首先是人类特质转变的历史。面对现代世界的巨变，捍卫个体的个性似乎已经成为一种群体的共识。在未来全球信息化时代，只有大量吸收优秀员工的企业才能创造出优异成绩。成功并不是来自于整齐划一的队伍，而是来自于各具特色的个体。

现代企业的致命伤

仔细观察，很多现代企业正陷入两难的境界中。一方面它们特意制造出让员工特立独行、自我负责的假象，具体表现就是答应给员工更多的自由和空间。另一方面又在员工身上绑上一条绳子：“你可以自由行动，但不要超出我给你的范围。”

这就是企业的人格分裂现象，最后只能培养出“盆栽企业家”，培养出顺从的员工――不准保留个人色彩，不准发挥个体化的“企业家精神”，只要做个模仿的机器就行了。这正是现代企业的一个致命伤，因为面对全球化体系的挑战，越复杂的企业越能把握市场机会，越能在市场上生存，而企业中的员工越相似，复杂性就越低，企业的危机就越大。

我们在企业里常听到“企业家精神”一词，老板要求员工“像企业家一样思考”，但实际上，一份调查显示，大多数老板喜欢的员工特质是：勤奋，能随时加班；最不喜欢的员工则是能独立完成项目的人。这印证了现代企业中存在着自相矛盾的双重性格，只给员工300马克的决策权，却又希望他们会具有企业家一样的创新精神。

实际上，企业的结构表明，员工以企业家方式行事是不可能的，他会受到规章制度等多方面的限制。越来越多的企业正在加强制度上的管理（如ISO），他们以为把企业装在组织机构的盒子里就是真正的企业家做法，这实在是南辕北辙。更具讽刺意味的是，呼吁企业家精神的同时，却忽略了孕育企业家精神的外在环境。

全方位监控就是另一个典型的现代企业的制度硬伤。

20世纪70年代初，360度绩效评估制度曾盛行于以色列军方，当人们把它引入企业界的初期，得到了负面的效果。而近年来却重出江湖。在《财富》杂志评出的世界500强企业中，90%的企业都在用这种方法。支持者们认为，如果只有上级领导来做评价，未免有失公平。如果加上下属、同级甚至合作伙伴的全方位评价，可以减少偏差。有人甚至提出网络性的思考方式以及开放式的考证制度，为的是公平地评价。因为职业经理人必须接受全方位的评价。

目前很多专家认为这套评估系统十分公正、客观、科学，但他们却都忽略了其微观政治含义。如果我们一厢情愿地认为该系统和利益、权力斗争或偏见无关，那其实是在自欺欺人。

360度评估法存在的基础相当令人怀疑：四只眼睛比两只眼睛看得清楚吗？其实事实只有一个，增加观察者的数目并不能使我们离事实更近。员工对主管不满，那么主管必须取悦于下属吗？同事怎样保证对我做出公正评价？毕竟我们是升迁时的竞争对手……由于受到个人兴趣和主观性的影响，这样的评价无法呈现事实的真相。

而更加重要的是：这套系统会带来什么后果？

旧的评估制度主要是主管负责的单向个人评价，而360度评估法则是很多人一起“包抄”被评价者，任何人都可以在背后捅你一刀或是踢你一脚，你必须小心翼翼，随时防备。把个体整个置于一个随时被监控、评价的网络中，在这样的环境中，你能做的只是少树敌，多交朋友。

现代企业组织隐含的内涵是：证明自己的实力，这种压力在360度评估中更是无处藏身，其结果只能是使经理人幼稚化、教条化，使他们处于被动地位。

主管对员工的培训式管理是现代企业的第三个硬伤。

人们总相信管理者首先应该是员工的教练：主管必须协助员工发展，教育员工，给予批评、建议或鼓励。其潜藏的前提是：只有教练才有权判断对错，并做出决定。于是，企业训练班的讲台上站着教练，下面坐着学员，在这个教与学的过程中，个体的需求被完全忽略，只有主管的意志和要求。教练式主管的主要任务不是了解而是复制员工：“我要把你变成什么样，你就必须是什么样的。”

然而，主管需要的，员工也一定需要吗？员工一定要跟主管一样吗？你相信企业都想把所有人变得一样吗？即使面对那些对自己的判断力和决断力没有自信的员工，优秀的主管能做的，也只是帮助他们重新找回自信。对一个领导者来说，他只是一个陪伴者，而不是指导者，除了自己，他不能“发展”任何人。

此外，现代企业的硬伤还表现在绩效评估、员工意见调查、个人发展方案、团队梦想、目标协定等方面。在这些制度或是管理理念中，个性差异无一例外成为被强制扼杀的对象。

管理危机的起因与答案

进化论告诉我们，突变是自然界的基本生存原则，因为它能维持生态体系的多样性。所以，在管理中，管理人员不应该把例外当成威胁。对自然界而言，正是这种突变的复杂性，造就了物种的多样性。同样，例外才有创造力，才能保证企业的生存。我们知道，如果一个系统中不允许例外的存在，这个系统一定会走向消亡――因为它将无法适应外部持续变化的环境。例外为我们提供了一个适应变化的机会。为什么我们不能允许例外的存在呢？难道我们本身不是一个例外吗？请记住：每个员工都是一个例外！把你的员工看作不同的个体吧！

我们如何才能知道员工的偏好呢？我无法告诉你准确的答案――你可能犯的最大错误是：把自己的意愿当作是员工的意愿。最好的方法就是：直接问自己的员工，让他们对自己的感觉负责。只有他们才知道，什么是自己的偏好。

所有企业都在寻找未知的价值源泉。人力资源就是企业最大的资产。但他们和其他自然资源不一样，个体是个别的，不是一致的。个体的价值也正是在于他的独特风格和不可替代性，不过，这对企业来说是很难控制的。如果企业想充分利用这种资源，就应该学会“对个体充分信任”这门课程。创造性无法在严密的组织结构中产生，自由才是培养创造力的温床。但是自由也不是没有界限的，企业必须对此有所控制，在秩序与自由之间取得平衡。

企业必须游走于规模经济和高效率之间。在经济全球化时代，未来的企业必须努力将策略性领导和个体的创造性结合起来，我们不应只要求个人来适应企业，而应让企业个人化、弹性化。当然，我们也必须做好处理紧张关系的心理准备。

现代企业正面临着自工业革命以来最大的挑战。我们必须让企业更开放，更易接受员工的多样性、差异性、独特性。只有这样，我们才能回答这个问题：如何将新事物、改革和创造性带到企业中？我们无法给出一个统一的标准答案，每个企业都应该根据自己的情况作出决定；聪明的管理人员，也不会要求员工作出改变或遵守一堆条条框框――他们不会不断质疑组织存在的目的和意义。

个人化领导

上帝创造的是个人，而不是人类。每个人都与众不同：有自己的想法、行为方式、独特的处理人际关系的方法和动机。我们应该尊重个体，欣赏并接纳他们的特质。每个人都是与众不同的。因此，组织中的个体都价值连城，都是应该被保护的稀世珍品。

我们需要一种全新的思想体系：管理人员欢迎变革、挑战和员工的质疑，不认为员工的个体性是一种威胁，鼓励员工对自己的行为负责，并把种种不确定性看成是机会。我们需要的管理方式，是有责任感的、成年人对成年人的管理，在付出与回报之间建立平衡，在管理人员与员工之间建立互相信任、协调一致和有效的沟通模式。我们称之为个人化领导。

以个体为中心来建造企业

个人化领导的任务不是把员工塞到岗位上，让他在企业里变得默默无闻。个人化领导的任务是让个体找到合适的职位，让企业和岗位来适应员工。“主管必须重视员工之间的差异性，不触及他们的独特行为方式，不扰乱他们的独特意愿，允许员工展示自己的优点。”

个人化领导是对付“齐步走”的利器，能避免员工的个体性和独特性在一致性的步调中消失。领导们都知道，如果能让集体和员工的需求和谐一致，最后肯定能让双方受益。因此，他们会把员工当作主体，最大限度地发挥员工的个体创造性，并重视他们的不可替代性，把员工视为自己的工具或自己的一部分。

主管应该扪心自问：“我如何才能让员工活出自己，无须去雕琢他们？”他们应该将员工的创造力置于格式化和标准化之上，将员工的利益置于组织的利益之上，不要为他们寻找模范与表率，或是在企业中引入过多的管理工具，“把不可以放在一起的东西放在一起”。他们应该让员工越来越认同自己，不再否定自己。就像爵士乐团所奉行的原则典范：“让每个人都有自己的空间，用自己的方式去演奏，并随时准备配合其他成员，这样才能演奏出和谐的音乐。”

个人化领导的动力不是让员工适应既有的标准，而是让他们懂得与他人的相处之道。因此，领导关系就像一个美丽的爱情故事：我指的不是上的相爱，而是人与人之间最深的联系――他们不能把员工看作教育对象或等待救治的病人。

企业中的员工越是特立独行，能处理的信息就越多

企业要想在市场上生存，就必须提高复杂度。如果想让公司的复杂度大于市场的复杂度，就必须提高公司内的异质性。也就是说，公司需要与众不同的人才，才有可能找到更好的解决问题的方法，保持竞争优势。总之，就是要保持员工的原汁原味。

员工的差异性越大，顾客的类型就越多。比如，就因为贝塔斯曼有一个学中文的员工，他们在中国成立了读书俱乐部。来自波士顿的企业管理学教授马克斯・奥特说：“企业应该保持员工的多样性，这样才更容易成功。”如果你真的想提高公司的复杂性，提高公司解决问题的能力，那么，你就必须尊重和自己不同的人，也必须让自己成为独具特色的人，而不是只会点头的哈巴狗。有一句美国谚语说：“如果每个人都唱同一个音，歌声肯定不会悦耳。”

不同的工作需要不同的人

如果你希望公司在未来立于不败之地，就必须让公司多样化。管理阶层需要更多的女性、不同国籍的人。不仅在公司的流程中，我们需要多样性和异质性，管理阶层也同样需要这些，以应对变幻莫测的市场。

看看下面这些例子吧：惠普公司有过女性执行官；阿迪达斯的董事会曾由两名德国人、两名法国人、一名澳大利亚人、一名瑞士人和一名瑞典人组成；美国运通银行的首席执行官是黑人。管理阶层的异质性越高，公司的开放程度越大，前景就越好。如果公司的管理阶层性格相似，公司将缺乏创造性和竞争力。可见，选用合适的管理阶层，不仅是个管理上的问题，也是公司拥有美好未来的机会。

管理人员以自己的方式来处理问题

领导的任务不是改变他人，不是从事教育或医疗职业，他们所能决定的只是：“是否让某人继续从事这场游戏。”重要的是，他们必须确保企业在竞争中能存活下去，所以他们必须信任员工，相信他们自我要求的能力，尊重他们的个体性。

个体化领导允许管理人员用自己的方式处理问题――当然同事也享有同样的权利；他们知道自己的领导方式跟其他人不一样，所以他们也应该允许他人有自己的领导方式。个体化领导不需要太多的管理工具，也不需要为员工树立学习榜样。他们不在乎管理的头衔，他们把注意力放在结果上：短期的和长期的、物质的和非物质的、质的和量的。就像2000年奥斯卡影后希拉里・斯旺克在发表得奖感言时所讲的一样：“今天，我们不仅要接受个体的差异性，还要为此庆祝……”

这就是个人化领导的艺术：放开员工，让他们做回自己。保持员工的多样性，将冲突转化为机会，让企业成为开放型组织，个体才是企业生存与成功的关键。