论ERP项目实施

【摘要】BPR的思想精髓是并行、减少、集成中间环节以及目标回归客户。BPR实施的基本思想是：横向集成活动，实行团队工作方式；纵向压缩组织，使组织扁平化；权利下放，授权员工自行做出决定...

摘要：历经七十年代的闭环MPR，八十年代的MPRⅡ，九十年代的erp系统，ERP从未停止发展的脚步，从启动期、成长期到而今的成熟期，也因此发展出一套成熟实施的方法论，华润三洋压缩机借助世界先进的SAP ERP应用平台，从2006年11月项目实施启动至2007年10月项目实施上线，按照标准实施方法论，顺利完成项目实施并上线应用。不同的ERP项目有共通的实施方法或不同的项目经验总结。

关键词：ERP项目实施；SAP；BPR；业务集成；信息化工厂

中图分类号：R872.6文献标识码：A

一、业务流程重组BPR- ERP项目实施的前奏心理准备

在众多的ERP项目实施案例里，我们看到有许多公司投入巨额资金上马ERP项目却收效甚微，然而我们也要承认仍旧有一些公司的确成功实施并充分利用ERP系统。这些企业的成功正是由于它们遵循了一个简单的实施哲理的结果：即首先理解业务流程，然后进行优化、重组，最后才实现操作自动化。在这个看似简单的实施方式中，蕴含了一个十分重要的概念，也是一个应该在ERP项目实施过程中引起重视的概念---业务流程重组。

BPR的思想精髓是并行、减少、集成中间环节以及目标回归客户。BPR实施的基本思想是：横向集成活动，实行团队工作方式；纵向压缩组织，使组织扁平化；权利下放，授权员工自行做出决定；推行并行工程。

BPR的设计将打破原有的职能分割，按照新的业务流程进行组织设计；从整体上把握业务流程的重新设计；减少管理层次，下放权力；考虑持续改进的技术，促使企业适应市场竞争的需求；这些打破原有框架的改变，都需要最高领导的参与和重视，没有企业一把手的支持，没有彻底变更原有的思想观念，就没有BPR的成功。

业务流程重组虽然有高收益的机会，但也伴随巨大风险，根据一些经验总结，BPR的注意事项包括：时机的选择--具有变革的契机与推动力；流程的选择―有选择性的重组流程；领导班子―领导权威、管理经验丰富、业务熟悉；组织模型―以产品为中心，而不已任务为中心。

二、项目实施过程

1.项目准备

项目准备主要包括建立项目组织、确立项目日常安排、项目队伍培训、网络环境和硬件准备、项目启动。ERP项目被称为一把手工程，公司负责人对项目的支持有着至关重要的作用，因此其中成立的项目组织的组长通常为企业负责人，项目成员主要包括IT部门的支持以及业务部门的关键用户。项目队伍培训主要是咨询公司顾问对企业内部组成的IT团队或参与项目的各业务部门的关键用户进行的培训，使其对ERP系统及逻辑概念具有初步了解认知。

2.蓝图设计

2.1蓝图设计需要基于对企业业务的了解，了解过程离不开业务需求调研。

业务需求调研是对各个业务部门的需求进行调查了解的过程，也是项目实施环节必要且重要的一环，业务需求调查的结果将直接影响到ERP效能的发挥。对于企业运营过程中设计的各个环节业务，我们必须首先了解自己有什么、还缺什么，强化哪些优势、弥补哪些不足。当企业很难对对自身做出客观准确判断的时候，需要IT项目实施人员跳出部门视角，站在公司全局角度考虑问题。对于咨询公司来说，重要的是不能被业务部门的要求牵着走，更需要通过对企业内部业务运营过程的深入了解，为企业量身定制一套符合企业要求且优化的解决方案。

ERP业务需求调研通常分为企业对自身进行的内部调研或咨询公司进驻企业进行需求调研，但核心都是了解企业现状，找出现状与期望目标的差异，以及达成目标的可行性；但是企业自身的内部调研与咨询公司进行的外部调研差异在于，内部调研侧重于需求与目标，外部调研侧重于目标如何实现。

基于对企业运营过程业务环节的了解，最终为了业务优化，进而使BPR有了更加明确的目标方向，目标有可能是无法量化的业务操作方式的优化，缩短或去除冗余业务流程等，也可能是量化到具体数据式的优化，比如在制品降低到多少，原材料库存降低至多少。

2.2需求调研后明确ERP项目实施目标就有了对未来运作模式―细化到具体业务流程的设计。

没有ERP系统前，各类业务模块各自为政，缺乏全局贯通的概念，应用ERP系统的典型特点之一是打破业务壁垒，将企业运作过程涉及的各个环节进行串接，将销售订单、采购原材料、质量检验、生产加工、库存管理、财务核算进行无缝集成式的整合，任何一个环节的疏忽都会对后续业务操作带来影响。

ERP系统的设计围绕以MRP-物料需求计划为核心，涉及不同的管理策略，MRPⅡ的关键绝技在于相关需求、时间分割、和能力平衡，目标是按反工艺路线的原理，在最准确的时间（Right Time），最准确的地点（Right Place），获得最准确的物资（Right Material ），也就是3R目标，MRPⅡ正是在这3大法宝基础上，严格按照计划的运作体系，保证企业的物流畅通，把库存减少到最低限，以实现企业资源（物料、设备、人力、资金）的最佳利用，也即达到3R目标，获得最优经济效益。

3.系统实现

如果说蓝图设计的是一条线，那么系统实现就是线上的若干业务点。没有ERP系统前的各部门业务数据不共享且没有直接关联的状态，系统实现是将业务的关键点转移到ERP系统内进行操作，数据更加透明规范。

除了系统功能上的配置，系统实现还包括流程测试、系统测试与完善、报表与接口开发、系统权限分配管理。其中流程测试和系统测试对系统正式上线后正常稳定运行有着至关重要的作用，需要对未来的业务运行模式进行流程与数据上的模拟，测试过程出现的各类问题需要得到及时解决，排除ERP系统正式运行的隐患。

4.上线准备

上线准备包括确定配置系统、最终用户培训、基础数据准备、上线计划设计。其中基础数据的准备至关重要，数据整理有可能贯穿ERP项目，这是对企业基础数据（设计BOM、工艺路线、物料数据、供应商客户数据等）规范性的一次考验，基础数据是ERP系统中的血液，是影响系统正式运行的重要环节。

5.上线与技术支持

一个ERP项目的成功上线离不开人的因素、培训因素、软硬件因素、数据因素。系统正式上线有段磨合的过程，上线伊始或许出现较多的操作问题，需要提供不间断的业务支持，而这种业务支持会有个企业内部团队逐渐有能力替代外部咨询公司支持的过程，这也是快速响应并解决问题的条件之一，而咨询公司作为外部力量在系统上线之后，更多的是充当提供咨询和培训的作用。

三、ERP项目总结

1、ERP项目风险管控

尽管SAP ERP是不可否认的世界最先进的企业资源管理软件之一，但仍不少SAP ERP实施失败或成为鸡肋的案列，人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽略项目启动前和项目上线之后潜在的风险，对于ERP项目而言，项目风险存在各个环节，包括项目规划、项目准备、实施过程的方案制定和上线后的系统运行。总体来说，人的因素远大于系统本身的因素，归纳主要有几个方面：

企业缺乏规划或规划不合理；

项目准备不充分，企业基础管理薄弱，基础数据缺失或混乱难以整理；

实施过程控制不严格，不能按照既定时间计划达成项目目标，阶段成果不达标；

ERP软件选择失误，企业需求受软件功能制约，咨询合作公司力量不足；

设计流程不合理，缺乏有效控制环节；

实施效果未做评估或评估不合理；

2、ERP系统的动态可持续发展

企业为了适应市场竞争要求，是一个动态运营的过程，ERP系统的是基于当前的业务状况与外界市场因素实施的产物，在不同的经营时期，企业具有不同的经营要求与适应发展的经营策略，ERP系统做为支持和推动企业运营的有效工具，有必要保持管理的先进性，因此需要不断的更新完善以适应企业发展需求，与企业内部各业务部门的要求保持协调一致，使ERP做为一个有效的系统更好的为企业服务，信息化建设已是企业发展过程中不可忽视和小觑的推动力量。

参考文献

[1]程控革扬 编著，MRPⅡ/ERP原理与应用（第3版），55-365

[2]罗鸿 王忠民 编著，ERP原理・设计・实施（第2版），318-327