石油企业跨国经营战略

随着我国经济的快速增长，资源约束逐渐成为影响我国经济与产业安全的重要问题。主要解决办法就是跨国经营，尤其是通过资源型企业跨国投资获得海外资源，也就是利用跨国并购，实现国家资源“走出去”战略，通过对外直接投资或者国际贸易的方式对国际资源进行开发和利用。文章以石油企业为例，对其跨国并购进行 研究。

跨国并购的重要作用

现在，我国社会的需求结构、产业结构发生了很大的转变。居民的消费既要提高生活水平，又要提高生活质量，人们逐渐从基本需要向全面需求转变。同时汽车、住房、通信、旅游逐渐成为消费热点，这些行业几乎都属于资源消耗行业，使得重工业以及其他资源依赖型企业发展异常。根据有关统计，2003年我国的GDP总量约为1.4万亿美元，约占世界的4%，但我国消耗的各种国内资源和进口资源在世界消耗量中占的比重远远大于4%，其中原油消耗占世界的7.4%，原煤占31%，更严重的是为了基本实现工业化和全面建设小康社会的发展目标，资源消耗将会一直处于较高的水平，并会持续增长，在不断增长的能源需求下，我国的能源却不能提供相应的保障。为了解决这一严重的供需矛盾，需要做到以下几点：第一，要加强国内的资源勘探工作，提高能源的利用率；第二，我国企业必须实施“走出去”战略，通过对外直接投资或者国际贸易的方式对国际资源进行开发和利用。我国能源企业要跨国经营开发利用国际能源，主要是通过跨国并购实现。

缓解我国因石油资源储量不足带来的压力。我国国内资源严重缺乏，石油生产一直处于过度开采状态。有关数据显示，从1998到2008年我国原油消费量的平均增长率是7.14%，但原油供应的增长率仅1.95%。石油的供应远不能满足我国经济和社会的发展需求。到目前为止，我国石油需求将近50%依靠国外进口，预计2013年石油对国外的依存度将接近60%。

有利于降低石油的开采成本。我国石油资源的开采环境十分复杂和艰难，导致我国国内的石油开采成本一直很高。拿我国的大庆油田来说，这是国内开采条件比较好的油田，一桶油的开采成本是17～19美元，而非洲和中东是3.73美元，加拿大是7.17美元，欧洲是8.29美元，美国是13.3美元，和其他国家相比，可以看出我国的石油开采成本非常高，这将严重限制我国石油企业国际竞争力的提高。

很大程度上促进了我国石油安全保障水平。几乎所有跨国石油公司的共同战略是将海外油气的开采比例提高。BP、埃克森美孚等世界著名公司的海外石油开采比例都是大于55%。美国每年使用石油8～9亿吨，可是它在本国开采石油只占使用总量的10%。和美国相比，我国石油在海外开采比例很小。如果发生能源危机，将对我国的能源安全产生严重影响。所以，我国的石油企业要走出去，通过跨国并购提高海外石油的开采比例，确保我国的能源战略安全。

跨国并购的现状和特点

我国石油资源海外收购的现状。我国国内的石油供应严重不足，石油企业竞相对海外石油资源进行并购。有关资料显示，近几年我国石油资源经常进行跨国收购。收购的金额有几亿美元的，也有几十亿美元的。中国石油的跨国并购现在哈萨克斯坦已经具备优势；在中东地区中国石油已经和印度石油天然气公司一起收购了加拿大石油公司在叙利亚一处的油气田的收益；在南美地区，中国石油和中国石化一起收购了加拿大公司在厄瓜多尔的石油资产；在非洲地区，我国的三大石油公司在那都有了项目。目前我国在世界的四大产油地区进行的收购项目中，对发展中国家的石油企业的收购大都获得成功，但对发达国家或者发达地区的石油资源的收购进展困难。

我国石油资源跨国并购的特点。第一，收购的金额比较小。我国刚刚开始油气收购，缺乏大规模收购的经验，成功收购的项目和国外的大石油公司相比收购金额比较小。到目前为止，我国石油企业最大规模的收购就是中国石油收购PK公司项目，收购金额是41.8亿美元，和康菲公司收购的柏灵顿资源公司的356亿美元相比，相差 甚远。

第二，收购的方式大多是现金收购。国外的大石油公司在进行收购时一般是将现金和股票相结合进行收购，例如康菲公司在收购柏灵顿资源公司时，就采用的是现金和股票相结合的方式。我国石油企业大多使用现金进行海外收购，这样会增加企业的财务负担，同时存在资产贬值的潜在风险。

第三，收购的项目大都处于高风险地区。我国收购的海外资源大都处于政治高风险区，这些地区政治局势相对紧张，存在很多不确定因素。只有俄罗斯和中亚地区的石油资源比较安全。国外的石油公司收购的石油资源大都处于低风险 地区。

跨国并购中存在的风险

政治和法律方面的风险。采购石油资源所在国家的政治和法律的限制和变化，会使并购企业面临很大的风险，例如，资源所在国政府的政策、税收、反垄断、战争等的变化。尤其是西方的发达国家，在我国石油企业进行海外并购时常常以“国家安全”、“经济威胁”等理由反对并购。现在，已经有60%的国家制定了反托拉斯法，同时成立了管理机构，但每个国家的管理重点、标准和程序都不相同，导致并购的成本大大增加。

经营和管理的风险。即使我国的石油企业并购成功，也存在着很大的管理风险。

第一，我国石油企业在对欧美企业进行并购时，劳动力成本是很大的一个问题。欧美企业的劳动力成本很高，裁员还可能违反相关国家的法律，解雇员工，也要补偿大量的遣送费。所以中国的石油企业在跨国并购时，要对当地的劳动政策进行充分的了解，避免人力纠纷和人力陷阱。

第二，我国的石油企业缺乏具有国际管理经验的人才。国际化管理人才既要具有复式的知识，还要具有复式的技能结构。不仅要掌握一般产品、技术、管理知识和技能，还要能对国外的政治、经济、法律、文化知识有所了解，以世界性的视角分析国际局势和国外的市场，同时还要具有跨文化交流和谈判的文化底蕴，同时也要掌握跨文化的管理经验。

整合的风险。企业完成海外并购以后，进行整合时，其中最困难的就是文化整合。文化冲突在跨国并购中体现明显。在完成跨国并购以后，并购双方存在着文化差异，同时并购双方所在的国家也有文化差异。国内企业是有较强的企业文化，但这种文化非常的封闭，所并购的海外企业因为存在文化优越感，很难认同我国的企业文化。所以我国企业在并购完成后很难进行文化 整合。

资金链的风险。进行石油企业并购需要很多的资金。比如，1998年8月英国BP公司在对美国阿莫科公司进行并购时就花费了326亿英镑；2003年3月，中海油和中国石化在对英国天然气在哈萨克斯坦里北部项目进行收购时也花费了6.15亿美元。企业在支付高额的并购资金以后，自身的流动资金大大减少，其资金链的风险就会加大，如果没有及时从并购中获得收益，就容易使资金链断裂，导致企业无法正常运营。

完善跨国并购的对策

制定的石油并购战略要切实可行。第一，明确并购的目的。确定好企业的发展战略以后，综合外部环境、内部环境、企业优势、企业劣势等因素，然后进行分析，找到并购的动机，可以通过并购增加企业的竞争优势。

第二，分析投资的环境。在确定并购以后，我国的石油企业要对目标企业所在的国家的整体经济形势和政治形势进行预测。如果经济发生变化就会对政治产生影响，进而影响外资企业的优惠政策。

第三，建立符合国际规范的各种制度和标准。为了在完成海外并购以后对并购企业进行科学合理的管理，中国石油企业要主动向国际靠拢，增加企业的国家竞争力，建立符合国家规范的制度和标准。

选择合适的目标企业。第一，明确选择目标企业的原则。选择目标企业时要以自身的战略发展目标为前提，不能被候选企业不相关的优势误导。战略性收购的目的就是发展或者增强企业自身的核心竞争力，所以需要选择那些企业自身核心竞争力不强但能够利用并购企业的优势弥补自身不足的企业。

第二，确定选择目标的方法。在选择目标企业时首先要确定目标企业的战略目标是否和并构企业的战略目标一致，然后确认并购企业的优势是否能弥补目标企业的不足，是否能够相互协调，最后评估目标企业在被并购以后能否和企业共同发展。在选择海外资产时，首先要确认收购成本较低，然后确认经过整合以后效益是否良好，如果海外资产没有发展前景，就不能并购。同时也要考虑目标企业所处的外部环境和内部 环境。

规避政治和法律风险。第一，有效评估政治风险和法律风险。对政治和法律风险进行评估就是在对政治和法律可能发生的变动进行分析，同时对可能的变动造成的影响进行预测和评估。政治风险和法律风险会对投资造成严重的损害，所以，企业要经常对风险进行分析，同时制定避险的方案。

第二，对政治风险和法律风险进行正确的处理。一是对风险进行规避和转移。一方面，企业在遇到政治风险和法律风险时，在进行全面的分析以后，要及时对并购措施进行调整和完善，如果还是不能解决问题，企业要马上停止并购，例如将经营停止，将投资撤回，这样就能使企业的损失降低。其次，企业也可以将风险转移到企业的外部，让本土的企业也加入到开发项目中来。

二是第三方合作。可以选择与并购资产以外的国家进行合作。因为进行并购的企业是来自多个国家的合作企业，并购资源所在的国家一般不会为此去得罪多国的政府。可以对我国的石油企业进行股份制改造，增加合作并购的吸引力，吸引其他的投资企业加入并购，促进国有企业股权发展更加多元化。

三是购买保险。在购买保险以后，被保险人在政治方面、法律方面的风险就会转移给保险人，降低被保险人的损失。

四是增加公关。公关有政府公关，也有媒体公关。政府公关主要是为了得到并购资产国政府的理解和支持，这样就可以获得很大的便利，例如，将批准手续简化、得到准入的资格等。媒体公关不仅能促进营销的发展，还可以有效的防范政治风险，通过对政治和民意的影响，得到并购资产国民众的认同。

五是员工的本土化。每一个国家和地区都有独特文化风俗，聘用当地的人员并将他们提升为管理人员，这样企业的管理人员就能更好的尊重当地的文化风俗，良好的融入当地的经济和社会生活。如果企业受到政治风险的威胁，企业中当地的员工就会面临失业的情况，当地的政府就会对问题重新处理。在并购以后，企业可以继续使用普通员工，来维持企业的稳定，对于高管就则需要灵活处理开始时可以使用原来的高层，随着企业在当地的不断发展，再逐渐进行调整。

聘请国际一流的咨询公司。政治环境、经济环境、法律环境的不同等都会对企业的并购产生影响，这些因素的不确定导致企业并购存在着潜在的危险，所以在并购前要对目标企业进行全面的调查，同时对并购过程中的潜在风险进行全面的评估，并制定好紧急应对方案。我国企业本身在这方面缺乏相应的经验，需要聘请国外一流的咨询公司，对目标公司的财务状况、发展前景等进行严谨的评估，然后再作出并购的决策。

并购时选择合适的支付方式。为了使并购后的财务风险降低，使企业在并购后也能够维持正常流动资金和良好的财务状况，需要采取多渠道融资。

第一，现金支付方式需要大量的现金进行并购，这会给进行并购的企业带来很大的财务负担，故限于那些资金流动充足或者贷款信誉好的企业。

第二，证券支付方式就是收购企业通过发行新的股票或者证券以后进行并购目标企业的过程。这种支付方式的优点就是没有规模的限制，对于那些资金不足的企业进行大规模并购时，可以充分利用各种资源进行并购。

第三，利用无形资产注资指的是我国的石油企业在实施并购时可以应用核心技术、品牌等实施注资，使企业资金方面的压力得到降低。

重视并购后的整合。并购的成功与否主要取决于并购后的整合。在对那些并购成功的案例进行研究以后，可以发现企业在进行并购之前就要对并购后的整合进行充分考虑，同时设计出整合计划；在并购以后就要按照计划有条不紊的进行整合，同时要重视人文资源整合和文化整合等。

（作者系中国产业安全研究中心博士后）