IT规划:从技术规划转向业务规划

（朱战备彭辉）IT规划既是一个成果，也是一个过程，是对企业战略、组织、流程、数据/信息/情报、应用系统和信息技术的系统性的思考，以达成共识、降低风险、节约成本。

经历了多年的信息化建设后，当前，IT规划正在悄然发生着变化: 从技术规划向业务规划转变。唯有从业务发展战略出发，在明晰业务变化方向的基础上，对业务流程进行梳理和优化，IT规划才能发挥出内在的价值。

信息化建设的热潮带动了IT规划的兴起，但是对于到底什么是IT规划、要不要做IT规划，很多人仍然有不同的理解。与企业人员交流的时候，经常会发现一些有趣的抱怨: 他们做的那个IT规划根本就看不懂、没法用，只好先放着再说; 领导不理解IT规划，我们IT部门倒是想做这个东西，但是也没办法啊; 到底要不要做IT规划我也搞不清楚，因为软件公司的人说那玩意没多大价值，咨询公司的人又说IT规划必不可少。

那么，到底什么是IT规划？要不要做IT规划？上面的这些抱怨又是如何产生的呢？

什么是IT规划

到底什么是IT规划？IT规划需要做些什么？企业内部不同的人有不同的想法; 而在企业外部，软硬件厂商、咨询公司等人士也会有不同的说法。

1．企业外部的定义

通俗派的说法:

“IT规划（ITplanning）”是“信息化规划”的简称，是指在理解企业发展战略和评估企业IT现状的基础上，结合所属行业信息化方面的实践和对最新信息技术发展的认识，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，全面系统地指导企业信息化建设，满足企业可持续发展的需要。

技术派的说法:

IT规划很简单，就是要建立先进的、企业级的IT架构，选择一系列先进的软件来实现规划的IT架构。

软件公司的说法:

以前都没有IT规划，我们的软件都很先进，很多企业都在使用我们的软件，已经经受了实践的考验。即便没有IT规划，这种软件也完全能为企业创造价值。

2．企业内部的定义

领导的说法:

IT规划到底是什么、怎么定义并不重要，重要的是我希望这个规划能够支持我们业务的发展，能够得到落地执行。

业务等应用部门的说法:

IT规划是IT部门的事情，与我们没有多大关系。IT规划应该是IT部门考虑怎样为我们建立一套信息系统，来提高我们的工作效率，最好还能够帮我们降低运营成本。

IT部门的说法:

IT规划不仅仅是IT部门的事情，我们现在整天都被那些业务、财务、行政等应用部门吆喝来、使唤去，忙得不可开交。领导对于信息化建设的投资没有底，我们得规划出一个信息化建设的计划，然后到领导那儿申请预算，才能把那些服务器、路由器以及软件系统买回来。

如果我们再找财务部、行政管理部门的人来说说他们对IT规划的理解，还可以得到其他各式各样的说法。总结一下就能发现，可以把这些说法划分为两大类，一类是从技术的角度来解读IT规划: 设计一个架构，选择软件与硬件; 另外一类是从应用和业务的角度来解读IT规划: IT规划到底是什么不重要，重要的是通过IT规划能够建立起有效的信息系统，规划能够得到实施，最终能够支持业务的发展和管理的需要。当然，关注技术的也会或多或少地关注业务和应用; 同样，关注业务的也会关注一些技术问题。

再次回到本文开头的抱怨: “他们做的那个IT规划根本就看不懂，没法用，只好先放着再说。”这句话其实是某企业领导对他下属做的IT规划的评价。领导为什么会有这样的抱怨？原因在于领导与IT规划制定者看问题的角度不同。从本质上说，领导关注的是业务运作、管理执行，落到IT规划上就需要把IT的技术语言换成企业业务运作和管理的语言。

从企业信息化建设的整体上看，IT规划只是管理信息化的十步闭环中的一个环节（如图1所示）。IT规划要想获得领导和业务部门的认可，必须最终能够被落地执行，从业务出发是必然的选择。

为什么要做IT规划？

IT规划一定要做吗？目前对于这一问题，基本争议不大，大部分人还是认为IT规划有必要。因为企业在购买软、硬件时，在正式把钱花出去之前，总得论证、分析一番。而且，从某种程度上看，其实很多企业的IT经理都或多或少地考虑了IT规划的工作。

IT规划到底是自己做？还是请外部的专业公司来做？这一问题就会引发不少的争议。几年前，很多企业在上财务管理软件时，都没有请专业的咨询公司来做IT规划，系统依然可以成功上线。这就让人觉得请咨询公司做IT规划没有多大必要。因为财务模块的通用性较强，具有高度的可复制性，在这种情况下，企业要想上线一个软件来代替手工记账是比较容易操作的，自然也确实不一定非得请咨询公司来做规划。

但是，往长远看，企业一旦开始信息化建设后，研发、生产、销售、行政等业务都会陆陆续续地提出对信息系统的需求，企业就得不断增加新系统，刚开始肯定没什么问题，后面就越来越难受了，光是那些系统间的接口问题就头痛得不得了，接踵而来的就是领导不满意、业务部门抱怨。

领导不满: “老是让我审批服务器购买、电脑购买、路由器购买……乱七八糟的每个月都有，又说不清楚; 花钱还不说，花了钱销售人员的抱怨反而多了，真不知道信息化建设何时是个头。”

业务部门抱怨: “工具好是好，就是太繁琐，还三天两头出问题，营销总监想看个业务数据硬是加班加点搞了大半天才弄出来。让人恼火的是居然从不同的地方得到了不一样的数据，谁都不知道哪个是真的、哪个是假的。”

IT人员抱怨: “销售人员一年换掉了三分之一，销售的组织架构一年至少调整两次，小的调整就无数了，我们光满足这些变化就忙得不可开交了。”

还有些企业的情况是: 做了IT规划，架构也很好，技术很先进，但是IT部门和业务部门仍然抱怨。

从上面这些抱怨中，我们也可以看到，解决问题的关键在于企业的IT系统能否有效解决问题; 从IT规划的过程来看，关键要看它是否实现了从技术规划到业务规划的转变，IT规划的方案能否落地。

IT规划怎样向业务规划转变

显然，IT规划最终能否落地最为重要。那么，IT规划到底怎样才能实现从技术规划到业务规划的转变呢？这需要从以下几个方面进行。

1．IT规划价值的转变: IT规划的价值体现在信息化建设中

IT规划本身是没有价值的，IT规划的价值体现在后面的信息化建设当中; 信息化建设得到的信息系统本身也是不能创造价值的，ERP要是能够创造价值，那大家买套ERP系统回家当印钞机好了。信息系统的价值一定是通过业务运作来体现的，业务创造、实现了价值，信息系统才能实现价值，这时候IT规划才会体现最终的价值。

换句话说，IT规划的价值只能通过信息系统对业务的支持才能体现出来，因此IT规划围绕的核心就是“IT建设如何响应业务需求，如何提升业务运作管理能力”。IT规划的所有过程和产出都应当围绕业务来开展，IT规划的目标也来源于此。

2．IT规划目标的转变: 以服务业务为目标

在对IT规划的价值重新认识后会发现，IT规划的目标也需要转变。

IT规划能否实现向业务规划的转变，首先取决于企业最初对于IT规划的理解以及设定的目标是什么。有些企业对于这一点认识不足，对于咨询公司的做法也不是很理解，IT规划要么是没有什么明确的想法，要么就是弄了一堆目标。

在很多企业看来，IT规划的目标最重要的一个就是要明确信息化建设的投资和路径，也就是IT规划的蓝图。IT规划的蓝图仅仅是IT规划的结果之一，企业要这个蓝图干什么呢？答案是指导信息化建设。那么信息化建设又是为了什么？表面上看是为了上一堆系统，因此IT规划就是解决如何上一堆系统的问题，花多少钱，做哪些事。但是，从领导的角度、从业务需求的角度来看，信息化建设当然不是为了上一堆系统。这些系统都必须支持业务的运作，必须支持企业的管理，要保证业务的快速发展不会导致管理的混乱，或者能够降低一些运营成本。

IT规划必须把业务策略和业务流程跟IT策略和信息系统的建设自始至终联系起来，从制定业务策略、建立或改良组织结构、建立或改良业务流程开始，制定能够更好地为企业业务策略和目标服务的IT规划目标。

3．IT规划流程的转变: IT的事后支持变成事先参与

企业的决策者在规划企业的发展时通常遵循下面的顺序: 首先，制定业务的远景目标和策略; 其次，根据现有的业务单位决定业务流程和组织结构; 最后，在确定这些业务需求后，才轮到IT部门的工作，选择相应的IT技术根据业务需求实施或开发系统。

分析上面这一过程，我们可以发现三个问题。

其一，企业在做业务规划的时候没有考虑到信息技术对其发展的支持，快速发展的IT技术无法在业务模式建立前期就对业务发挥作用; 同时，很少会有人衡量新技术的出现对竞争环境改变的影响，更不会有相应的措施。

其二，这种自顶向下的决策过程使得IT部门不得不扮演被动支持的角色，在后续IT规划阶段甚至实施阶段才介入，使IT部门无法完全发挥技术对业务的促进作用。企业里面经常容易看到的一个现象是IT追着业务跑，一旦IT部门感觉业务跑得太快，不自然地就会更多地从技术的角度去进行IT规划。从这个角度来看: IT规划很多时候被做成一个技术规划，责任不仅仅在IT部门的身上，公司的领导和业务部门都应反思一下。

其三，IT系统的实施过程可能周期较长，而业务需求经常变化，如果IT部门和业务部门缺乏经常性的沟通，新系统交付给业务部门使用时很可能已经不能很好地满足业务需要了。

所以，IT规划的流程必须改变，IT部门要主动地参与到企业转变中，自始至终与业务目标保持一致。只有在进行业务规划的同时让IT部门参与进来，让IT规划成为业务规划的一部分，使IT 能够尽可能预先认识到业务需求和业务目标的转变，保证IT系统能满足动态变化的业务需求，最终才能实现IT规划从技术规划向业务规划的转变。

IT规划实现从技术规划到业务规划的转变，IT规划围绕业务来开展，并不是说企业业务运作是没有问题的，更加不是说做IT规划时一定要完全按照现有的业务运作来展开。从企业的业务战略是否明确、业务流程是否有效和完备可以看出业务是否需要进行调整。业务规划并不是说要对企业的业务模式进行调整，要修订业务发展战略，而是对业务的运作流程进行梳理和优化。

所以，IT规划需要从企业的业务战略出发，明确业务变化的方向，制定相应的IT策略。同时，很多企业在做IT规划之前或者制定了IT规划后要开始进行信息化建设时，会选择做一个流程梳理和流程优化的项目。通过对业务流程的分析，明确业务运作与企业管理的需求，并做出相应的调整，为后面的信息化建设尤其是大型软件的实施做好准备。

综合分析，我们得到IT规划从技术规划到业务规划转移的示意图（如图2所示）。

朱战备

北京大学管理学博士，上海贝尔阿尔卡特公司副总裁兼首席信息官，曾任全球PDM项目总监，此前就职于中欧国际工商学院。对产品与制造体系研究、PDM、PLM领域有着多年的理论研究及咨询实践经验，对PLM规划、PLM实施项目管理评估等有着深刻的理解。著有《IT规划》、《产品生命周期管理的理论与实务》等著作及《下一代产品开发》等译著。