推进公司变革(下)

编译/陈长江

领导者必须确定需要调整的关键角色，以支持改革目标。此外，他们还必须挑选执行改革的团队，以便在公司的所有层面上推动改革。至关重要的是，他们需要达成共识，如何改变自我以适应这种变革

（接上期）

3.要变革谁？改革不仅仅是改变事物，也要改变人。领导者必须确定需要调整的关键角色，以支持改革目标。此外，他们还必须挑选执行改革的团队，以便在公司的所有层面上推动改革。至关重要的是，他们需要达成共识，如何改变自我以适应这种变革。

4.如何变革？对于能够阐明实现财务或运营目标的方法来说，实用并且具体的解决方案极具价值。例如，通过设立一个新的流程来减少浪费更加有助于实现其生产目标吗？或者，应该对某个车间进行重组吗？此外，如灌输变革理念、培养新的技能的流程以及使人们积极参与变革的新颖方案等也是非常必需的。

明智的领导者会设置规范的流程来生产和开发创意。例如，在每项任务的第一阶段都应当留出用于创新的时间和空间。激励机制不仅仅应该鼓励人们提出创意，而且还要鼓励大家广泛地分享创意。

活力

大多数领导者都承认在公司变革中活力的重要性。然而，许多领导者都在释放活力或始终保持较高的活力水平方面苦苦挣扎。例如，高管们通常会因为一个大的创意而兴奋不已，并直接调动人马投入行动，错误地认为只要首席执行官发表一通演说，所有的人都会全力参与。

对消极的力量（如冷嘲热讽、设置障碍等行为）也必须引起注意，尤其是在改革初期。对这种消极影响可以通过各种方式予以消除:例如，将影响士气的人调离或促使其转变，以确保尽快取得可以看得见的成功;去除那些不必要的和令人不愉快的废话（包括那些无关紧要的、浪费精力的任务）以及强调公平合理的流程。

活力并不只是在开始阶段才需要。许多改革在开始时产生了令人充满希望的、激动人心的效果，但推动改革的高管们却未能很好地利用这种热情，使强有力的创意来引导它。如果员工们看不到清晰的前进方向，不了解他们应该如何为实现总体目标而做出自己的贡献，他们的活力很快就会消退。同样，如果他们面对太多相互矛盾的优先改革任务，也会感到不知所措。显然，仅仅调动或释放活力也是不够的，还必须对其加以适当的引导。

根据我们的经验，最优秀的领导者善于利用一系列的“催化剂”，即调动和保持活力的实用方法。而且不会执着于那些反映了他们自身偏见的观念。有些领导者更喜欢通过正式的系统运作和操作流程使员工参与到改革的工作当中;而另外一些领导者则倾向于采取单一的、出乎意料的行动，例如指定一名“创意冠军”或者突然解雇一名改革的“绊脚石”。这两种方法都是必不可少的。

这些实用的活力“催化剂”包括哪些方面呢？我们已经讨论了两种释放活力的重要方式:一个精心设计、雄心勃勃的改革目标以及一个使人们能够参与其中的、明确清晰的改革体系架构。但我们还注意到，如果领导者积极地推动变革的步伐，以具体的方式使变革深入人心，使改革具有个人化色彩，以及确保企业充分利用能够提升个人和组织能力的机会，就可以使公司迸发出积极的活力。我们的研究表明，企业采用这些“催化剂”越多，取得的效果就越好。

管理改革节奏

有些领导者认为，不可能使整个公司都以一种统一的快节奏进行变革。因此他们以一种不紧不慢的节奏安排大量的并行任务。然而他们没有考虑到这种方法的“泄气效应”，即会丧失一鼓作气的惯性和勇气。

可以想象一下，从空中鸟瞰一队轮船在大海中航行，如果不用双筒望远镜观测这些船只疾驶时激起的浪花，在空中观察的人完全感觉不到这些船只在前行。现在再想象有几只快艇在它们中间快速穿行，画面马上就会变得极具动感起来。

改革也是如此。一小组高冲击力、快节奏运行的任务要比一大组运行节奏缓慢的任务更具活力，因此也更具可持续性。

将变革融入日常工作

虽然管理者都很清楚现场得分的重要性，但随着改革的继续推进，也存在着某种风险，即这种头脑风暴试验虽然令人印象深刻，但最终并没有真正改变什么。所有的步骤似乎都是试验性的，没有任何实实在在的结果。欢迎别人质疑的领导者可能显得优柔寡断而缺乏主观意志。

变革应该具有很高的可视性。比如新的车间或新的办公室布局或一种打造品牌的新方案等。采取这些步骤表示企业对改革的承诺，并且尽早采取这些步骤，这样就可以消除“改革的努力只是些没完没了的准备工作”的感觉。此外，这种方法还可以将“这次改革确实使有些事情能够有所改变”的信念灌输到员工个人心中，从而将改革的宏伟前景转化为个人的生活现实。

使变革个性化

为了树立信心，员工需要角色的榜样。这些角色的榜样能够以一种看得见的、有意义的方式将特定的创意具体化。那些一开始可能只是作为一个口号（如一种以客户为中心的新的工作方式）而出现的创意在亲身示范时就会活灵活现。一个精心定制的改革故事也可以帮助每个员工了解到哪些事物必须改革以及需要改革的原因。

只要巧妙地加以利用，组织机构、系统和激励机制（如对某些行为进行奖励，而对另一些行为加以劝阻）都可以使员工自身与改革目标统一起来。仅仅激励员工去完成任务已经远远不够，还必须激励他们去改变他们自己、改变组织。改革的活力来源于对需要做什么、为何要这样做以及改革对于每一个员工和与之有着深厚情感联系的同事意味着什么的深思熟虑。

保持变革的动力

Transnet公司是南非的国有企业，从事铁路、机车、货车、港口和输送管线的运营，它也是非洲最大的运输和物流集团。Transnet对于能量（活力）再熟悉不过，毕竟，它的长达6,500英尺的巨型列车每个星期都要拉着煤和铁矿石从姆蓬马朗加和北角的矿山驶向远在开普省和夸祖鲁-纳塔尔省的港口。然后用船将这些商品运到最终目的地――遍布世界各地的火力发电厂和炼铁高炉。

但是，最近Transnet公司一直在学习另一种不同类型的能量（活力），即人的多样性。缺少了这种活力，大型组织的改革就很难成功（或者可以说完全不可能成功）。

这家企业的改革是从南非政府决定任命一个具有委托管理权的新的董事会和首席执行官而引发的，南非政府这样做是为了优化对该国经济竞争力至关重要的货物运输和物流系统。董事会首先采取的行动之一，就是通过重新定义董事会和高管团队的职责，来厘清一直模糊的管理权限体系。然后，管理层通过分析存在的问题，提出了一个重点计划，传达了对整个公司进行改革的目标，并着手确定哪些事情是企业自己可以做的，哪些事情企业不能做。

在几个月内，Transnet公司任命了一个工作团队来推动改革。最初的焦点主要集中在执行一些好的创意，如推行新的标准运营流程、计划能反映经营责任的机制以及采用由供应商定制的新一代大功率机车。

但是，在Transnet公司并非每个人都能够理解，要将这些好的创意转化为业绩的提高需要大量的组织活力。在3个月的时间内，问题越积越多:抱怨缺乏磋商机制的工会组织阻碍了新的机务人员管理系统;繁琐的程序耽搁了机车检修场的重要使命;缺少训练有素的主管削弱了提高服务速度的努力。员工开始质疑新的运营方法。原来乐观自信的管理者显示出对他们的交付能力缺乏信心的征兆，出现了要求放慢改革节奏和修改财务目标的呼声。尽管董事会和高管层继续参与和支持改革，但公司却感到它正在进入我们所称的“荒凉谷”。Transnet的改革进程陷于停顿。

正如那些曾经有过类似经历的高管们所确信的那样，这家南非企业的境遇并非独一无二。许多改革都是满怀激情的开场，但仅仅只能步履蹒跚地维持半年时间。在最好的情况下，“改革之车”会在进行修理和重新注入动力之前损失一两个车轮;在最坏的情况下，改革计划会陷入停顿。

为了重新燃起改革的激情，克服公司的惯性或挫折，并使改革计划重回正轨，领导者能够做些什么呢？他们能使管理组织活力在一开始就避免步入“荒凉谷”吗？Transnet公司的案例以及我们与其他企业在类似情况下一起工作的经验提供了一些答案。我们发现，通过利用一些技术手段来测评主要领导者的活力水平，企业实现其改革计划目标的机会就会增加。

为了发现创造活力和消耗活力的因素，我们基于对10个不同领域（其中包括战略、能力与价值、员工事务、利益相关方面和设备等）的大约60个问题的应答，开发了一张简易的活力水平测评表。通过对应答情况进行重新定位，企业就能够确定活力正在消耗的领域及其原因。

在Transnet公司的案例中，联合项目和分公司管理团队的30名成员从日常工作中需要“救火”的各种繁杂事务中仔细筛选出来一些优先任务。例如，一个迫切需要解决的问题就是使来自价值链所有组成部门的代表对计划和目标达成共识。在某些方面，公司对改革计划进行了修改;而在另一些方面，人们则必须改变他们自己的想法，说服自己坚定不移地执行原有的计划。公司成立了一个专门解决设备有效性和可靠性问题的团队。对现有的人事管理程序也进行了改革，从而使新招聘员工所需的时间从6个月缩短到21天。推出了一个1,000名主管基本技能培训计划。对设备和基础设施进行了一次稽核，据此分配追加的维修基金，并在早期就清除了所有不适合服役的机车。

在实施这些变革两个月后，Transnet公司开始在其主要经营领域达到创纪录的生产指标。例如，煤的交货量从以前不到计划交货量的90％大幅提升到95％以上。经过几个月的艰难时间之后，公司开始执行一种新的运营模式，它涉及到所有的员工（从高管人员到一线工人），覆盖了各种业务范围（如所有铁路线的规划、施工和维护等）。目前，Transnet公司正将它在加速实施首个绩效改进计划时所获得的经验教训应用到其物流网络的其他领域，从而使公司的利润和生产率提高，成本下降。

股东的资本和储备增长了4倍，公司员工和退休职工多年来第一次领到了丰厚的奖金。这些成功为下一阶段的改革计划创造了活力，并且重新恢复了公司继续进行改革的决心。

根据我们的经验，项目团队必须进行自我评估，而不是由外来机构对其进行评估。公司应该在改革进程中的四个关键时间点测评它们的活力水平，这些时间点包括:在改革开始时（以确保与背景和目标协调一致）;在高管批准执行改革计划时;在整个执行阶段;在最终从项目团队移交到生产线时。

作者Josep Isern是麦肯锡马德里分公司资深董事;Caroline Pung是麦肯锡伦敦分公司咨询顾问