企业变革思考

[摘 要] 变革是每个高速成长企业无法逾越的必经阶段，本文从对D公司变革的过程中遇到的种种困难入手，分析变革困难成因并采取相应变革措施，最终促成变革，取得预期收益。在此基础上，文章作者提出了树立愿景、打造团队、固化流程等保障变革顺利实施的建议，对处在发展变革中的企业具有现实的借鉴意义。

[关键词] 企业；变革；收益；建议

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 21. 057

[中图分类号] F270.0 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）21- 0116- 03

0 引 言

管理大家约翰・科特（John P. Kotter） 曾说过任何一个长期存在的企业都无法回避变革，然而人们出于本性又常常极力抵制变革。因此，引领变革既不可或缺，又艰难万分。

在开始进驻D企业调研企业变革这个专题的时日正值2015年初春，新的一年开始了。而在过去的一年，对于这家企业而言，并不算平静：在经过了几年的高速增长（年增长率几乎都超过50%）后，迎来了史上的第一个亏损年；主要项目大面积停工，已竣工项目大量拖欠工程款项；营销费用过高，现金流紧绷；高速增长期的项目进入免费维护阶段，工程和运维部门间服务互相扯皮；员工甚至中层士气低落，一切显示D公司真正进入了“冬天”。

在同同行业企业沟通中了解到，从2013年下半年开始，因政策性调整，电子与智能化行业迎来了冬天，和大部分专业承包企业一样，D公司同样也面临着压缩成本、降低增速还是继续大规模扩张的两难选择。“该支出的费用一分不能少，这些问题的暴露说明公司在成长”。D公司的Z总尽管很坚持，甚至相信“我们应成长的更快”。 事实上，在现实压力之下，D公司在2014年第四季度还是选择了适度的收缩和调整。

1 变革之困

企业是一个有机体，变革的驱动力在于企业总是渴望从一般成长为优秀，从优秀成长到卓越――即便是自己不想这样做，市场竞争也会将企业毫不留情地推向短兵相接的前沿，变革就是这种内驱力和外驱力交互作用的结果。谁都明白，现实的约束与理想的变革一定存在差距，企业的成员通常已经习惯既有的工作流程和做事方式，改变这些不是一件简单的事情，除非他们发自内心地愿意改变并有能力改变，而且不能伤及企业的根本。在企业变革触犯到了组织成员的现实利益或者引起了对领导者过去决策的怀疑时，变革就更加困难。管理变革最严峻的考验来自于企业运营过程中形成的习惯势力，改变它需要一个长期的过程。但往往是，绝大多数的人都极大地低估了这种由习惯势力造成的理想与现实之间的差距。弥补这一差距，必须具备坚定的决心、妥善的计划和基本的前提，三者缺一不可。

1.1 变革过程

2014年年底，D公司在董事会的支持下，成立由Z总领导的变革小组，开始对公司实施变革“手术”，当时所发起的核心就是流程、组织架构方面的变革， D公司将这次变革归结为事业部的改制与数据中心的建立。

2015年1月到3月，D公司进行了架构调整。将建筑智能化事业部、IT运维事业部、软件事业部、咨询事业部整合为建筑智能化事业部与系统集成事业部两大事业部，并于2015年一季度完成了业务整合。如此变革的原因是因为之前的组织结构条块分割，权责不明确，比如智能建筑部门批评设计中心设计太差，售后服务部门批评实施部门工程建设水平太低，给售后造成了极大压力。而变革后，相应的关系理顺了，从设计规划开始，后续的工作都由事业部自己运作，这样就尽可能避免了相互扯皮，提高实施、服务效率。

为了做到正确决策，D公司成立了数据中心，将原来比较简陋的数据系统更新，把企业内部、客户、供应商散落的信息逐步连接起来，并且使之更为精细。把原本简陋的软件系统升级为涵盖客户、供应商、合作方等在内的更为实用、全面的大数据应用系统。在实际应用中，数据中心起到了掌控全局的作用，在业务规模不断扩张的情况下，极大的提升了管理效率。

1.2 变革之痛

在变革之初，在D公司变革小组形成了这样的观点：在考虑实行变革时，一定要克制。当企业成员接受这样的改变时，企业将在正确的战略方向指引下顺利发展；而当企业无法承受这样的变革时，再好的解决方案也无济于事，反而会造成企业的动荡和衰败。

在改变组织架构伊始，D公司引进了3名在同行业有经验的人员，其中一名担任副总经理，另外两名分别担任两大事业部经理和副经理。在团队重组开始后，管理层担心的新老团队之间的冲突开始了。刚进公司的“少壮派”从别的同行公司（比D公司规模要大很多）移植的成功模式在参与创业的原来经理们那里被否，原班子们经验性的决策在他们那里被批的一塌糊涂，相互扯皮拆台，直接影响到决策的效率和管理的绩效。

另一个更为棘手的事情是涉及多名原工作在一线的业务人员部门调动问题。这其实在很大程度上牵涉到了个人利益的重新洗牌。管理变革使企业内的价值链和利益配置方式发生了重大变化，于是矛盾不可避免地尖锐起来，甚至在个别项目上出现失控和分裂。

2 变革带来的收益

穷则变、变则通、通则久，企业变革是企业通往成功的一条必经之路。企业发起变革的根本目的都是一样的，那就是对业务经营模式做出重大调整，从而适应更具挑战性的新市场环境。专家指出，企业领导者是否具有足够的决心和能力突破意识障碍是变革与创新能否成功的关键因素。值得欣慰的是D公司董事会一直很支持这次变革，在变革小组的努力下，通过不断宣扬变革愿景并落实到管理当中，经过流程重组、架构整合，2016年第一季度公司取得了预期的效益：

由于在质量、成本、工期等方面都做了大量的改进，这也使得D公司的项目在实施中取得了更多的效益。

通过组织结构调整、整合事业部、培养管理人才等几个方面变革后的D公司的竞争力进一步增强。

审计中心和数据中心的成立，一个确保质量成本，一个确保整体运营更有条理计划。经过近一年的试水，逐步朝规范化、制度化发展。

3 对企业变革的思考

通过对D公司变革的调研与部分参与，了解到公司变革过程是由若干阶段组成的，变革过程需要几段较长的时间，这段时间也正是让部门管理者、核心员工消化理解公司变革意图的时间，任何试图跳过其中某些阶段的变革是行不通的，那只会制造变革神速的假象，并不能带来令人满意的结果。另外一个重要方面是，在变革启动后力戒避免犯下严重错误或停止变革，否则会造成灾难性后果――延缓变革进程，并抹杀先前好不容易取得的成绩。

3.1 必须树立明确的愿景，并做好愿景沟通

在变革开始之初，必须采用SMART原则对变革最终要达到目的做出清晰的、令人信服的阐述，并通过SWOT等方法来分析我们所收集到的这些数据对影响企业运作或导致企业严重瓶颈的因素作阐述与分析，明确企业变革的目标，以及通过实现这个目标需要解决的问题都必须尽可能翔实。然后制定介绍变革的手册，在其中必须非常详细地列出变革的程序、目标、方法和期限，并要激发变革的热情。基本的经验法则是：如果你不能用一句话，在3分钟之内把愿景解释明白，让参与变革的人理解并产生兴趣，那么这个变革从开始就注定不会有最终的结果。

企业变革只有大的目标是不现实的，是没有可操作性的。要使得企业的目标可以实际操作，就必须采用STRUCTURE的方式对企业管理变革的大目标进行层层分解，也只有将所有的子目标或子任务都分解到相关岗位，这个目标才有意义。其实在管理变革过程中，多数员工是不可能非常清楚所有目标的，但是多数岗位都想知道的是自己到底干些什么，所以积极的沟通和协调，明确相关岗位的任务，然后让其对自己明确的任务完成个人承诺是积极的，是企业管理变革倡导的重要方法之一。企业管理变革负责人必须对个人承诺的内容与其绩效挂钩，也只有这样操作，才会使得员工在管理变革中既有压力，也有动力。

制定完变革愿景后，重要的是还必须得做愿景沟通，利用现有的各种沟通渠道广泛宣传变革的愿景。把枯燥无味、无人愿看的公司简报变成生动有趣、读来轻松的变革愿景宣传册。把程式化的、沉闷不堪的季度工作会变成振奋人心、群情激昂的变革大讨论。对员工需要加强培训和指导，做好有效沟通，防止错误的谣言、误解和冲突。对变革危害最大的，莫过于核心高管嘴上说一套，做的却是另一套。这其中重要的是必须让管理者大部分都做到“言出必行”，自觉地成为代表公司变革的“传道、授业、解惑”者。

3.2 建立起强有力的领导团队，争取中立，消弱反对力量，扩大变革联盟并制造足够强烈的使命感

在变革中除非得到最高领导的积极支持，而且最高领导的内心要足够强大，否则就不可能实现重大变革。但在现实变革过程中仅有这一个人的支持还不够。还应建起高管、中层管理者和优秀员工代表为基础的强有力、坚定不移地相信变革能带来卓越业绩的变革联盟团队。只有当公司建立起强有力的领导团队，变革才能顺利开展下去。

在畏难而退的高管团队中，常常是管理者（Managers）太多，而领导者（Leaders）太少。管理的任务是把风险降到最低，并且维持现有体系的运转，而变革在本质上就是要创建一个新的体系，它通常需要强有力的领导。只有当公司建立起强有力的领导团队，变革才能顺利开展下去。 在这其中，还必须注意给团队制造足够的变革使命感--发起变革的目的就是“让保持现状看起来比涉足未知领域更加危险”。D公司在变革前部门经理会上将账面亏损和盘托出，让管理层受到了极大压力，这也在一定程度上增强了他们变革的决心和使命感。只要公司管理层三分之二的人真正相信固守现状是完全不能容忍的，那变革的就会进行得相当顺利。

3.3 加强管理变革阶段检查督导，将变革固化并持续改进

在很多时候，员工只会做公司要求的，而不会做公司所期望的，所以，对员工的个人承诺必须及时跟进并给出评价结论。很多企业管理变革走不下去，或者中途败落，多数是因为没有及时地后续检查与督导，或者事情总被延迟，所以在管理变革实施过程中，必须对阶段进行检查和质询，要把不好的或者将发生的不好都置于萌芽状态，同时对做的好的进行奖励，对做得较差的进行处罚。

当企业管理变革完成以后，所有变革的内容就成为了企业内部法律，任何员工都必须无条件的去执行。旧的思想、习惯、价值观、传统、思维方式等被替代了。新的价值观、理念等被输入到组织中去了，但与此同时，让员工改变一种习惯需要不断的进行培养和奖惩，所以在这个阶段公正、公开、透明是企业必须坚持的。同时在这个过程中，企业的管理部门必须跟踪和检查，并作阶段质询，然后根据发生的问题进入新一轮的企业管理变革，只有这样，才能形成一个健康高效的企业管理变革闭循环系统。

总之，企业出现危机，首先是不利，会对企业的发展产生瓶颈，其次，企业内部出现危机，同样也是变革的机遇，因为危机本身就意味着机会和挑战。所以作为企业管理者不应该不敢正视并作出相应改变，企业经营过程出现的各种困境，在以前其他企业都产生过，以后未来的企业仍然会产生，不同的是不同的企业对待这种困境的能力和采取的应对方法不同罢了。俗话说：前途是光明的，道路是曲折的。在此，真诚的希望所有的企业在变革的路上都能一往无前。