全员绩效考核的实践与应用

摘要：随着油田勘探开发的不断深入，油气开采成本直线上升，生产经营形势日益严峻。为了适应油田精细化管理的要求，创新提出全员绩效量化考核机制。这一新型考核机制，从多维角度收集考核信息，使考核更加系统规范。一方面充分调动了员工主动管理的积极性，引导职工转变观念提高价值效益。另一方面让班组各项基础工作和综合管理水平登上一个新的台阶。

关键词：精细管理，指标量化，指标体系，全员，绩效反馈

前言：

近年来，围绕提升质量和效益，采油二矿以提高单位和个人绩效为目标，以岗位量化考核为重点，创新实施全员绩效量化考核办法，充分调动各级各单位部门干部员工的工作积极性，促进了采油二矿经营管理水平全面提升。本文从四个方面论述如何科学有效的发挥全员绩效考核机制在采油矿生产经营中的重要作用。

1、全员绩效考核提出的背景

1.1采油矿生产经营的需求

采油二矿原油总产量由2012年的36.9万吨上升到2013年的40.3万吨，基本保持平稳增长。但是在扣除人工、折旧等费用增长因素后，真正可控成本却未得到有效管控。为确保完成全年工作任务，采油矿需要进一步强化绩效考核工作，推行新型绩效考核方案实施，提高经济运行质量。

1.2精细管理模式下绩效考核工作特点的需求

在采油厂“降本增效”的新形势下，以往“产量+成本”的考核模式已经不能达到精细化管理的要求。

2、全员绩效考核机制的内涵

全员绩效考核机制旨在营造“干多干少不一样，干好干坏不一样，体力脑力不一样，效益大小不一样”的工作氛围，充分发挥效益工资的杠杆作用，合理拉开奖金收入差距，引导各单位实现从“上级下达任务”向“自定目标”、由“发奖金”向“挣奖金”的转变，激发职工的积极性。全员绩效量化考核方案通过建立分层级指标考核机制，体现“绩效指标可量化，工作绩效写实化，考核标准细节化”的考核体系，从而实现员工岗位绩效与单位绩效合理有效的挂钩，真正发挥绩效考核的导向、激励和约束作用。

3、全员绩效考核机制的主要内容与实施

3.1建立考核组织机构

①成立采油矿绩效考核委员会。委员会主要负责对系统考核小组优化配置，对其年度主要工作目标进行考核。年初召开工作务虚会、专题讨论会，组织采油矿领导、机关股室部门，认真分析生产经营工作现状，调整系统考核小组架构。

②搭建系统考核小组。以采油矿管理机构专业划分为基础，按照“全面覆盖、专业突出、按需设置”的原则，搭建生产运行、经营管理和党政三大系统考核小组，分别负责设

3.2构建考核指标体系

3.2.1合理构建系统考核小组考核指标

双向确定基础指标。通过召开分系统的专题讨论会，系统考核小组和采油矿之间反复对接，以采油厂下达给系统考核小组的指标为基础，结合采油矿实际情况，最终在双方认可的情况下进行确定各基层队及机关股室基础指标。

3.2.2量化基层队岗位基础考核指标

①科学测算班组区域系数。结合设备数量、油水井管理难度、井距远近等因素，测算工作量。根据各站固定工作量、日常维护工作量、设备数量及管理难易程度，确定各站的区域系数和设备总分。

②科学定编，优化岗位设置。依据固定工作量和日常维护工作量来确定基层队干部、班组及后勤岗位定员数。人员编制确定后，原则上不再增加，效益工资分配按确定人员核定额度发放。

③双选定员优化人员配置。采油队实行“双选定员”方案。岗位人数确定后，对各岗位人员实行“双选制上岗”，采取“个人申请―竞聘―双选―确定上岗”的定员方式。通过“双选制上岗”，合理配置全队人力资源，摆脱曾经看似“人员不足”的状态，将富余人员机动调派到生产任务较重的岗位上。

3.2.3科学测算班组管理系数，合理分配考核占比

基层队绩效考核小组按照分值考核（40%）、指标考核（60%）的比例对班组进行考核。分值考核将影响班组管理难度的油水井数、设备数量、定员人数等因素，逐项设定标准分值，再与全队该项平均分值做比对，得出每项的相对分数。根据每项因素的权重系数，经加权求和，得出各班组的“管理难度系数”。

3.3完善配套考核保障制度

3.3.1修订完善考核制度，明确岗位职责与操作规程

全面梳理工作流程、确定工作节点、划分职能职责，认真修订完善管理制度、工作标准和工作流程。

目前采油矿共梳理业务流程120余条，确定工作节点400余个，完善14个工种和岗位的责任，修订了80多项工作环节和岗位说明。

3.3.2搭建信息化平台，确保考核信息及时传达

以内部局域网络为载体，建立了覆盖全矿机关股室、四级单位的信息流动网状结构，将考核指标、工作标准、管理制度、考核公报上网，共享考核信息。

3.4做好绩效反馈工作

3.4.1制定下一个绩效考量周期的工作任务与目标

绩效反馈是绩效考核流程中承接两个考核周期的关键节点。每周期的工作任务与目标，需要管理者与员工共同制定。管理者不参与会导致绩效指标的方向性偏差，员工不参与会导致绩效目标的不明确。同时，确定绩效指标的时候一定要考虑完成指标者所处的内外部环境变化，而不是僵化地将季度目标设置为年度目标的四分之一，也不是简单地在上一期目标的基础上累加几个百分比。

3.4.2确定与任务和目标相匹配的资源配置

绩效反馈结合员工上一周期的表现，着眼于员工未来的绩效周期表现。员工可以得到完成任务所需要的资源，管理者可以积累资源消耗的历史数据，分析资源消耗背后可控成本的节约途径，统筹安排，使有限的资源发挥最大的效用。

3.4.3分析员工绩效差距与确定改进措施

全员绩效量化考核的目的是通过提高每一名员工的绩效水平来促进企业整体绩效水平的提高。在进行过程指导时，班组长要记录员工的关键行为，分成高绩效与低绩效行为记录。并及时反馈给队干部，通过表扬与激励，维持与强化员工的高绩效行为。还要通过对低绩效行为的归纳与总结，找出原因，及时反馈给员工，以期得到改进与提高。

4、结论及认识

通过深化全员绩效量化考核管理，各单位思想观念、管理方式、工作积极性发生了深刻变化，各项管理水平明显提升，取得了显著经济效益和社会效益。

①考核更加系统规范。系统考核小组从多角度收集考核信息，改变了纯粹“产量+成本”粗放式考核模式，克服了信息反馈面较窄，考核的客观性和公正性难以保证的问题。

②完善了以绩效为导向的管理制度和运行机制。明确了具体检查标准和内容，重点突出管理指标的量化考核，形成了“定期检查、内容全面、逐级细化”的全过程监督检查体系，使产量运行、注采管理、作业管理、安全环保等工作落到实处。

参考文献

[1] 王提.胜利油田桩西采油厂绩效考核体系研究[D]. 中国石油大学 ，2011.

[2] 邝慧丽.国有资源型企业员工绩效考核研究[D]. 中国地质大学（北京），2010.