采油生产单位全员绩效考核研究

摘要：文章以采油生产单位为例，对员工绩效考核工作进行了科学合理的分析和研究。首先深刻的分析了企业推行员工绩效考核工作的重要性，其次对推行全员绩效考核过程中存在的问题一一进行了详细的说明和剖析，最后提出了完善绩效考核的策略。

关键词：采油生产单位；绩效考核；关键绩效指标；绩效考核评估体系；人力资源管理

中图分类号：F592 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）03-0027-03

在现代企业管理中，绩效考核是不可缺少的管理工具，是人力资源管理的一项重要内容。近年来，各采油生产单位通过不断完善和实践，初步建立了符合自身发展要求的全员绩效考核体系，充分发挥了绩效考核的导向作用，在驱动公司绩效目标实现和油田生产建设中发挥了积极作用。随着油田快速发展，绩效考核还不均衡，全员绩效考核工作还有薄弱环节。只有进一步提高认识，不断完善全员绩效考核体系，全面进行绩效沟通和考核反馈，才能充分调动全体员工的工作积极性，挖掘人力资源潜能，从而促进个人和团队积极努力做出有利于实现企业战略目标的行为，达到企业和员工共同进步、共同发展。

一、采油生产单位在实施员工绩效考核过程中普遍存在的问题

（一）对绩效考核重要性认识不明确

目前大部分采油生产单位已实施岗位绩效工资制，其中，中、高层管理人员绩效工资根据年终绩效考核结果确定，这一点本无可非议。但是在对绩效考核认识过程中忽略了一个重要问题：为什么要进行绩效考核？绩效考核的目的是什么？而且越往下层越认识不到。油田采油生产单位中，这一现象普遍存在。对绩效考核的认识只停留在绩效工资的分配上，只是将考核结果仅仅作为绩效工资发放的依据，把绩效考核当作兑现绩效工资的唯一目的，没有有效地与素质考核及职级升降、职业发展、薪酬分配、绩效奖励、培训提高等有效结合起来，忽视了对考核结果的分析和运用，上下层之间没有对绩效考核结果进行很好的沟通和交流，这显然严重违背了绩效考核的根

本目的。

（二）全员绩效考核体系不完整

基层采油员工是单位原油生产任务的主要承担者，也是单位科技创新成果的最终落实者。但是不少采油生产单位绩效考核体系还不完整，责任链条还没有实现全方位覆盖，尤其是对机关部门和普通员工的考核制度还不完善，缺乏一整套科学合理的绩效考核制度。员工绩效考核只建立到中、高层管理人员，而科技创新的专业技术人员和原油生产任务主要承担者的操作人员绩效计划制定出现了空白，没有将企业战略目标、生产经营管理责任、工作目标、任务要求及努力方向按业务层级分类、逐级、逐岗位分解落实到各单位（部门）及全体员工，没有自上而下进行层层分解，专业技术人员和操作人员没有形成压力。即便中高层管理人员，绩效考核也只仅停留在绩效工资的分配方面，绩效沟通、绩效反馈、绩效辅导、绩效结果应用没有全面开展，绩效考核体系不健全、不完整。

（三）关键绩效指标设置不科学合理

绩效考核的前提是关键绩效指标（KPI），指标要素设置不科学、不合理，考核结果就出现偏差，也达不到绩效考核的预期效果。目前采油生产单位的关键绩效指标设置普遍存在不科学现象。中层管理人员没有对企业战略目标和管理目标进行科学分析界定并依此确定关键绩效指标及目标值，与上一级生产经营目标一致，具体的、可衡量的、有时间限制的，具有一定挑战性和可实现性的关键绩效指标相对较少，且占有的权重比例较小。而大部分管理人员共性存在的精神文明建设、安全环保、反腐倡廉、队伍稳定、用工总量等控制类目标项目相对较多，并占有较大的权重比例，而且不同岗位不同职责的管理人员其关键绩效指标、目标值基本相同。专业技术岗位及层级较低的操作岗位其关键绩效指标没有进行科学、合理分解。在实际运行中会出现不良现象：中层管理做了大量的工作，但却与考核项目、考核内容不完全相符；工作中只考虑平稳运行，对企业战略目标、重点经营管理目标考虑的较少，具有挑战性的工作一般不考虑。

（四）权重分配缺少科学依据

员工绩效考核中，某个考核项目的重要程度是通过指标权重表现出来的，同时它还是绩效考核指标体系的重要组成部分。采油生产单位一般由主管领导及有关职能部门根据往年考核结果和日常工作记录来评判确定绩效指标权重，这种做法虽然可以反映出绩效指标重要程度的趋势，但是在确定绩效权重上有些方式过于宽松和简单，受主观因素的影响，存在一定的随意性，没有指定出明确的标准借鉴，从而导致权重确定的分值缺乏有效的科学依据。

（五）绩效考核方式比较简单

随着采油生产规模的不断扩大，不少单位开始进行改革创新发展，但是由于采油行业的特殊性，层级较低采油井站及操作员工关键业绩指标目标值很难量化确定，绩效考核的科学性、有效性不够，造成考核结果不能和实际很好的吻合。在一些单位出现分管专业技术和油田开发等主体业务的人员，绩效考核结果分数反而不高，不能真实的反映员工的付出和业绩，挫伤了部分员工的工作积极性。

二、完善采油生产单位全员绩效考核策略

（一）提高对全员绩效考核工作重要性的认识

任何企业要想让绩效考核发挥其应有的效果，必须先让全体员工明白绩效考核的核心价值、战略思想和目标是什么，让其领悟到建立全员绩效考核制度对促进企业发展具有十分重要的意义。建立全员绩效考核制度是深化国有企业改革的一项重大战略部署；是切实履行国有资产出资人职责，维护所有者权益，落实国有资产保值增值责任，促进管理水平提升的重要手段；是确保经营管理责任落实到各级管理人员和基层单位，压力传递到各个岗位，激励约束覆盖到全体员工的重要举措，对提升全员素质、凝聚全员力量、促进共同发展、促进战略目标的实现，具有十分重要的意义。实施全员绩效考核，全体员工可以清楚地了解自己的工作目标、工作重心，可以随时掌握自己在哪些方面还存在不足，在哪些方面得到了提高，从而进一步计划、进一步努力，使自己下一步工作重心继续向绩效考核挑战目标靠拢；可以为企业选人、用人、留人、激励人和薪酬分配等提供可靠的依据，可以揭露员工工作中的低效率行为，从而帮助他们强化正确行为，提升员工素质，促进企业、员工共同发展。

（二）完善全员绩效考核评价体系统

为了客观准确地评价员工工作业绩，调动全体员工的工作积极性和主动性，激发员工潜能，实现油田“上得去、稳得住、管得好”的总体目标，必须建立健全以绩效合同为载体、涵盖全体管理人员、专业技术人员和操作服务人员的科学规范的全员绩效考核评价体系。

1．要加强对全员绩效考核工作的领导，建立主要负责人亲自挂帅，认真研究绩效考核中的重大问题，健全工作制度；分管领导抓好组织落实，明确分工，及时解决绩效考核中的突出矛盾和问题，不断提升工作水平；配强工作人员，落实工作责任，形成相关部门共同参与，导向明确、认识统一、操作规范的全员绩效考核工作组织体系，使全员绩效考核横向到边、纵向到底、全面覆盖。

2．要制定科学合理的绩效考核指标，可以将考评内容划分为战略分解指标、岗位职责指标和其他工作指标。战略分解指标由实施单位战略目标和重点经营管理目标逐级分解得出，如原油产量、利润总额、经营收入、单位操作成本、地层注水量、老井自然递减率等。层级较高的岗位，战略分解指标相对要多一些，指标权重相对要大一些，考核周期相对要长一些。岗位职责指标来源于员工任职岗位的主要职责。层级低的岗位，岗位职责指标相对多一些，以完成一定任务为主的简单岗位则以任务指标为主，其岗位职责指标权重也相应大一些，考核周期相对应较短。

3．要根据不同的考评对象、要求和目的设定相应的考评标准，按期采集绩效考核数据，对员工工作业绩进行定性和定量的衡量和判断，计算出各个时期单项绩效分值，汇总后对被考核人在考核周期内的绩效和履职情况进行整体评估，得出综合考核结果。从企业的战略出发，制定完成目标，再按照部门目标及个人目标，进行瀑布式的分解，这样的企业绩效考核指标才是从上到下层层分解的，各层面之间才可以横向连结。在这样绩效体系的指导下，企业员工的绩效行为就会自主的同部门的目标和企业的战略紧密的连结在一起，就可以构成一个个人业绩从下到上层层支撑的局面，从而实现企业和员工双赢的效果。

4．还需要明确是为了保证考评的客观公平才编制了绩效考核的标准，因此应当尽量对一些定性分析考核的内容，转化为用具体的数量来表示。

（三）加强绩效沟通和考核反馈

所谓绩效沟通就是进行绩效面谈，通过与被考察者进行面谈，让其了解自己的绩效，从而明白自己的不足及优势，为以后的积极努力指明方向。而且没有人会否认良好的沟通本身就是一种激励员工去提高自己工作意愿的最佳机会。对于采油生产单位来说，意愿不稳定的员工大有人在，因此在制定绩效目标和公布绩效考核结果时要进行及时的、双向的沟通，努力做到问题诊断和辅导同步进行，不仅仅只是讲讲过去，更要立足未来。在员工进步或做出成绩时要实时给予表扬和奖励，在他们遇到困难和挫折时要及时给予帮助和鼓励，这样可以有效的提高员工的满意度，从而激发他们的工作意愿。同时，在上下级之间进行面谈的过程中，可以很好的了解企业员工的感受和态度，加深双方的了解和认识。如果站在企业领导者的角度来说，绩效考核结束时给员工提供建设性的批评或恰如其分的建议将会给下属一次积极的经历。企业进行绩效反馈是为了提高和改进绩效考核制度，通过绩效反馈可以及时的让被考评者了解自己在过去的工作中尚有哪些不足和取得哪些进步，可以在今后的工作中加以提高和改进。

参考文献

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