银行零售业务客户服务体系的重新构建

XX银行的零售业务主要包括四块：银行卡、消费信贷、业务、存款业务。在这四个方面，XX银行均取得了一定的发展，截止到2001年底，零售业务收入以占据XX银行业务总收入的8%。但是，在配套的客户服务体系方面，XX银行还存在着很多问题。笔者针对XX银行现有的零售业务客户服务体系提出了自己的一些基本看法。

一、重新界定客户服务中心的地位与作用，彰显客户服务的专业优势

客户服务中心的设立，本来是为了方便银行与客户的交流与沟通，化解银行实际工作中存在的问题，通过集中专业的服务，解决客户与银行之间的纠纷或者更进一步推广银行自身的金融产品，树立窗口形象。但是，在时间工作中，客户服务中心非但没有发挥客户服务的核心作用，而且增加了客户与银行的误解与矛盾。客户服务中心更多地充当了 部门监管的角色而不是服务客户的角色。由于这一角色的定位，使得客户服务中心成为名副其实的“二传手”。一方面，客户服务中心由于授权有限，不能解决许多客户的投诉问题；另一方面，客户服务中心的客户服务人员工资待遇较低，吸引不到既熟悉专业知识，又善于交流与沟通的人才。客户服务人员由于知识水平及工作经验有限更是无法解决客户的投诉问题。

因此，笔者认为要改变现有的尴尬局面，XX银行的领导层必须对客户服务中心进行重新的定位，恢复其应有的服务客户及监督业务部门的双重职责，而不是仅形式上的服务和实质上的监督。要作到以上的转变，首先：赋予客户服务人员足够的工作权限。比如：对普通的客户服务代表授予5万元金额投诉的处分与决定权；对首席客户服务代表可以授予20万元以下金额的投诉的处分与决定权；其次，“外引内连”，招聘和培养一批高素质的客户服务人员。比如；可以抽调部分支行的客户服务经理充实一线的客户服务实力。一方面，可以提高客户服务的质量和水平；另一方面，可以对一线客户服务人员进行岗位跟班培训；再次，树立‘服务立行’的观念，着实提高客户服务人员的工资待遇，将对客户服务中心的重视落到实处。最后，强化对客户服务人员的业绩考核（如图1）及时纠正客户服务人员工作中存在的问题与不足。

表1：客户服务操作报告

标准

标准描述

目前操作情况

总行标准

备注

平均应答速度

等候时间

X秒

Y秒

弃话率

挂断电话所占比率

X%

Y%

平均应答速度

回答问题时间

X秒

Y秒

通话技能水平

提供信息准确度、通话礼节以及应付工作压力的能力

A

AA

二、加快现存网络资源的更新改造，为银行卡业务的开展打下坚实的硬件基础

XX银行的银行卡业务在国内推出的时间最早，但是在发展水平和总体质量上已经落后于后起的工行和建行，甚至新起的招商银行。究其原因，很大程度上在于自身的网络系统问题。由于X行的网络系统兼容性较差，导致跨行、跨地区交易成功率较低，造成了相当多的客户投诉问题，甚至一些特约商户干脆停止了X行的长城卡的刷卡交易，使得X行的银行卡交易量所占比重较低。而后起的工行、建行至少部分地解决了XX银行在银行卡业务发展过程中存在的上述问题。所以，其占领的国内市场份额较大且投诉较少。因此，对于X行来说要抢占银行卡市场的更大份额就必须对现有的网络系统进行更新改造，为银行卡业务的发展奠定良好的硬件基础。：1、对现有的系统进行更新改造，特别是对于涉及系统兼容的中间件等数据转换系统进行改造；2、积极配合央行的联网通用要求，加快实现资源共享，解决自身网络系统存在的兼容问题，借政府的行政力量实现自身资源的重新整合，抢占银行卡市场重新“洗牌”的先机。

三、简化业务流程，提高存款业务的客户便利服务程度

存款业务是商业银行的传统业务，也是商业银行生存的重要业务。在当前，国内银行存款业务市场激烈竞争的情况下，如何提高自身的服务质量，创新服务方式和内容是在当前存款业务买方市场下，具有十分重要但是现实意义。笔者认为，可以从以下几个方面着眼，来提高存款业务的服务质量：1、删去不必要的填写事项，简化存款单的填写内容；2、关爱客户，方便客户取款，变“客户排队”为“存折排队”，给顾客提供更多的休息时间（也是推销自身金融产品是最佳时间）；3、细分客户群体，变“被动服务”为“主动服务”，为客户提供理财咨询服务 。

四、加强一线人员的业务培训，提高自身的业务服务水平

对于分行零售业务处来说，它的主要职能在于推出新产品。但是，在推出新产品的同时，必须做好一线员工的业务培训工作。否则，极易造成客户投诉。因此，笔者建议：1、加强新业务的员工培训；2、加强与一线员工的交流与沟通，及时发现、解决实际工作中的“球”问题。

五、建立规范的业务管理模式，实现服务内容的标准化

规范化的业务管理是企业赖以生存的根本。但是，由于种种原因，XX银行在业务管理过程中并没有形成一个统一的规范的业务管理，这一方面，导致银行各级员工对于上级行所下发的各相政策缺乏全面的认识和深入的了解，以致于在业务执行口径上大相径庭；另一方面，给银行客户感觉银行内部政策多变，上下口径不一致，存在搪塞客户的状况。无法给客户一个可以信赖感，极易诱发客户资源流失。因此，在当前情况下，X行必须加强自身业务的标准化管理，对于一些基本的业务流程进行规范化处理：1、对于总行的政策精神要进行充分的理解和领会，并对容易产生误会的地方进行细致的解释。不能以“转发总行文件精神”的办法，让一线员工去揣测“不宜”与“除特殊情况除外”之类的模糊概念。2、分行要对各支行具体业务实际操作过程中遇到的棘手问题进行充分的分析与交流，最终在形成一致建议的情况下转发各行，而不能直接以某些支行的具体做法以转发“指导性意见”形式加以推广。

六、实施CRM，提升X行的服务质量

银行作为是服务性行业，由于直接为终端客户服务，且内部的信息化相对比较完善，业务流程基于电脑网络运行，所以，对CRM具有较强的接受能力。因此，西方银行很早就实施了CRM，而且CRM也带动西方银行的迅猛发展。在80年代，CRM以“接触管理”为特征，到了90年代则发展成为以电话服务中心为支持的主要以客户资料分析为代表的客户关怀。相比较而言，国内的银行业在这方面还处于刚刚起步状态，因此能否有效地引入客户服务管理的运作模式，对于国内的银行业来说，意义重大。目前，XX银行CRM项目建设也处于刚刚起步状态，因此，笔者建议XX银行在现有的CALL-CENTRE 的基础上，加快客户信息管理和渠道管理系统开发，建立自身客户信息数据库，从客户的需求、忠诚度、满意度、盈利能力、潜在价值、信用度、风险度等方面，加强对客户信息管理和研究，根据客户的不同情况，主动提供不同的金融服务，利用自身的计算机网络技术跟踪、预测客户的发展动向，最大限度地挖掘客户信息的潜在价值，并利用这些信息来改进银行服务，实施差别化管理，突破目前的无差异服务的局限性，提高X行自身的服务质量和服务水平，从而增强X行的竞争力。

七、打破体制障碍，实现激励相容与权责匹配

XX银行属于四大国有商业银行，由于自身的产权不明晰，导致其自身的管理、运作等诸多方面均存在着计划经济的‘烙印’。比如：在分支行的业绩评价上，过于看重存款量，而不是与利润相挂钩的综合业绩的考察；在银行卡的业务发展上，始终以发行量为业绩考核标准，而更多地忽视了内在的利润含量，片面的追求数量，忽视了企业发展的内在动力源泉。在内部管理上，存在着激励不相容、责任不匹配的现象；在日常的操作上，存在着口径不统一，标准不一致，各职能部门协调性较差的情况。这些问题的存在，很大程度上，削弱了X行的服务功能。因此，要重新构建X行的零售业务体系就必须打破体制的障碍。具体的做法是：1、硬化部门利润考核指标，引导各支行的市场化经营；2、加快股份制改造，通过主体多元化，实现规范的市场化经营。通过市场的力量来规范和引导X行的运作机制。

八、提升服务理念，创新服务内容

银行业本身属于服务性行业，因此，商业银行要想在激烈的市场竞争中站住脚，就必须不断提升自身的服务理念和服务意识，始终将客户的利益放在第一位。毕竟“我们依赖客户，而客户不依赖我们”（Pilip .Kotler）。而XX银行的“客户利益至上”的观念似乎在实际工作中并没有得到很好的体现。因此，尽快提升自己的服务理念，树立服务客户的意识，对于X行来说至关重要。在当前情况下，X行可以学习海尔集团的做法、实施“一、二、三、四”模式：一个结果——服务满意；二个理念——带走用户的烦恼，留下海尔的真诚；三个控制——服务投诉率小于10PPM，服务遗漏率小于10PPM，服务不满意率小于10PPM；四个不漏——一个不漏的记录用户反映的问题，一个不漏地处理用户反映的问题，一个不漏地复查处理结果，一个不漏地将处理结果反映到设计、生产、经营部门。海尔的服务模式对于X行客户服务中心的运作模式与经营理念具有十分重要的借鉴意义。能否真正的做到以客户服务为中心，客户利益至上，将从根本上决定银行业务的市场占有份额。