浅析精益六西格玛及其实施

[摘要]精益六西格玛(Lean Six Sigma,简写为LSS)就是精益生产与六西格玛管理的结合,其本质是消除浪费。本文将从精益生产、六西格玛管理、精益六西格玛理论出发,提出了领导承诺与参与、员工参与、以流程为中心等10项精益六西格玛实施的关键成功要素,最后阐述了企业中推进精益六西格玛实施的4个阶段:准备阶段、诊断和设计阶段、实施阶段、保持阶段。

[关键词]精益生产 六西格玛管理 精益六西格玛 整合

一、精益六西格玛理论

1.精益生产理论

精益生产源于上世纪六、七十年代早期的丰田生产方式,在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后,美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓,那就是精益生产。精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费,必须从顾客的角度出发,应用价值流的分析方法,分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术,包括利用看板拉动的准时生产( J IT ――Just In Time ) 、全面生产维护( TPM ――Total Productive Maintenance) 、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。

2.六西格玛管理理论

六西格玛首先于上世纪80年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用,此后GE 也开始实施六西格玛,并取得了显著的成效。此后它更是扩展到很多著名的大公司,如今,国内很多公司也对六西格玛有了较多的了解。六西格玛管理建立在科学的统计理论基础上,它包括两个组成部分,即六西格玛设计和六西格玛改进。它一般采用项目管理的方式,采用DMAIC流程分析技术――定义(define) 、测量(measure) 、分析(analyze) 、改进(improve) 、控制(control) 来实现产品和服务质量的持续改进。六西格玛管理是一种科学的综合性系统方法,通过理解客户需求,规范使用和统计分析事实与数据,关注业务流程的管理、改进与创新,实现品质提升、客户满意和多方共赢。

3.精益生产与六西格玛管理的比较分析

通过对六西格玛管理理论和精益生产的思想分析可以发现它们有许多相似之处,主要表现在以下几点:(1)两者都需要高层领导的支持;(2)两者都属于持续改进的方式;(3)两者都不仅用于制造流程,还可应用于非制造流程;(4)两者都强调降低成本,提高效率,减少浪费;(5)两者都采用团队协作的方式实施改善;(6)两者都具有显著的财务效果;(7)两者都关注顾客的价值与需要。

但在实际的运作中两者又有一定的区别,主要表现在以下几点:(1)在组织保障上:六西格玛管理需要建立自身的组织架构,具体地指明在组织内部不同层次的成员需要担任的不同角色。而精益的方法是在较短时间内通过对人员培训,以车间小组的形式用快速的方式达到改善目标。(2)从业务流程改进上:六西格玛管理关注的是企业如何减少变差、改善产品性能、设置最佳生产参数、生产无缺陷的产品及降低浪费等问题,是一种系统的管理方法。尤其是六西格玛设计(DFSS),从设计上避免缺陷或浪费的发生,使体系流程更趋合理。而精益生产是更加强调如何消除浪费、缩短生产周期、降低库存、提高流程的效率及产品的实现速度等问题。总之,六西格玛方法侧重于减少变差,精益方法侧重于减少浪费。(3)从实施手段上:六西格玛更强调以事实和数据说话,根据对企业的业务流程分析,通过相应的统计方法和工具来实现企业业务流程的改善,如测量系统分析、质量功能展开、失效模式及后果分析、统计过程控制、方差分析、实验设计等。而精益主要是通过准时生产、看板管理、5S等手段来实现业务流程的优化及改善。

4.精益六西格玛理论

精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合,其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理,吸收两种生产模式的优点,弥补单个生产模式的不足,达到更佳的管理效果。它不是将精益和六西格玛简单相加, 而是充分结合两种方法各自的长处,弥补其不足, 从而提高整个方法论的有效性, 实现“1+1>2”的协同效应。

二、精益六西格玛实施的成功要素

1.领导的承诺与参与

精益六西格玛的成功要求领导的支持和参与,没有他们的完全承诺要达到六西格玛要求的整个组织在态度上的突破将是十分困难的.高层领导承诺和参与对精益六西格玛成功的关键性作用首先体现在为精益六西格玛制定清晰的愿景和富有挑战性的目标上;其次是确保精益六西格玛实施所需要的各种资源和营造有利于精益六西格玛实施的环境,以及制定富有感召力的激励政策等方面。

2.对精益六西格玛的理解和认同

人是精益六西格玛实施的主体,没有人的参与,精益六西格玛就只能是一种书本上的管理方法,不会有任何实际成效。然而,人的参与有赖于人们对它的理解和认同, 没有这种理解和认同就难以有任何实际行动。对精益六西格玛的理解和认同既包括对实施目的、意义等的理解和认同,也包括对精益六西格玛原理、统计工具、方法等的理解和认同。

3.员工参与

组织员工是精益六西格玛活动中最重要的群体, 他们承担绝大部分的改进项目,因而必须积极参加。根据Cummings等( 2003)的观点, 员工参与还有助于及时发现精益六西格玛实施中的陷阱和障碍而提高实施的成功率。

4.培训

精益六西格玛突破战略的成功有赖于受过适当培训的人。一方面, 培训有助于员工了解精益六西格玛哲学和理论, 同时, 也有助于员工理解企业导入精益六西格玛的目的和意义, 提高参与的主动性和积极性; 另一方面, 培训也是员工获取精益六西格玛实施所要求的新知识和技能的重要手段; 此外, 培训还有利于在组织内营造一种浓厚的精益六西格玛氛围而加速精益六西格玛文化的形成。

5.以流程管理为中心

精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式,因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心,摆脱以组织功能为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的,哪些是浪费,进行高效的管理。

6.沟通和激励政策

沟通是任何管理活动的基础, 它在组织管理中的重要性已是无可置疑。充分有效的沟通已成为精益六西格玛变革取得成功的关键因素。有效的沟通不仅是员工及时了解管理层的精益六西格玛态度、决心及组织实施动态而减少对精益六西格玛变革抵制的前提条件, 也是部门间加强理解并就精益六西格玛达成共识而密切合作的必要手段。

7.主要推动者的能力和责任心

组织精益六西格玛实施的主要推动者, 在精益六西格玛实施中扮演着十分重要的角色,他们的能力和责任心不但关系着项目的成败, 也直接影响着组织成员对精益六西格玛的态度, 甚至于精益六西格玛文化的形成。

8.基于事实的决策管理

从决策角度来看,精益六西格玛管理比其他管理方法更强调对事实的倚重。基于事实的决策管理可以促使组织成员努力去寻求精确可靠的信息并使用正确的方法来对其进行分析处理,可以促进各种统计技术的在组织内的普遍应用, 从而形成一种有利于精益六西格玛实施的“刚性”管理文化。

在中国文化的背景下, 倡导这一原则对精益六西格玛管理实施成败尤为关键。因为中国传统文化的范式使人们习惯于定性思维、迷糊管理, 决策上主要凭经验和直觉而不讲技术和数据, 这些都是成功实施精益六西格玛管理管理的毒瘤和天敌。

9.以顾客为中心

理解顾客要求、使顾客满意最大化是精益六西格玛管理最重要的事情之一。精益六西格玛要取得实质性成效就必须把以顾客为中心作为重要指导思想, 强化顾客管理。有效的顾客管理可以帮助组织动态地关注顾客、及时掌握顾客需求的变化, 建立快速的市场响应机制, 也可以密切组织与顾客的关系, 而密切的顾客关系正是量管理的基本要求。

10.正确使用方法和工具

在利用精益六西个玛方法对系统分析之后,针对具体某一点的问题,可能仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具,也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。例如对于简单问题,就应该用Kaizen 的策略,用精益生产的方法和工具直接解决,如果还用六西格玛的方法和工具,必然降低过程的速度;而对于复杂的问题,如果不用六西格玛的方法和工具,就不能发现真正的原因,不能有效解决问题;还有一些复杂问题需要同时利用精益的和六西格玛的方法和工具来解决,才能达到其目的。因此,精益六西格玛管理要实现精益生产速度和六西格玛的过程稳健性,必须确定问题的种类,针对具体问题选用恰当的处理方法和工具。

三、精益六西格玛实施过程

精益六西格玛实施过程分为4个阶段:准备阶段、诊断和设计阶段、实施阶段和保持阶段。

1.准备阶段

(1)创立实施条件;(2)战略规划、打造愿景与目标;(3)高层的承诺与参与;(4)建立推行组织结构;(5)培训;(6)收集工厂管理指标,确定当前绩效;(7)与职员沟通。

2.诊断和设计阶段

(1)使用价值流图析设计未来状态,如图所示;(2)设定绩效目标;(3)项目的选择;(4)制定应用计划。

3.实施阶段

运用精益和六西格玛工具实施项目。

4.保持阶段

(1)重新评估价值流图和当前指标,对新绩效等级进行定义;(2)持续改进。

四、结论

精益六西格玛是一种方法,通过提高客户满意度、降低成本、提高质量、加快流程和改善资本投入,使股东价值实现最大化。它是结合精益生产和六西格玛两个方案综效的计划,不但让你拥有更快的速度、较少的变异,还能享有前所未有的财务回报。两者有机整合,将成为改进产品和流程品质、生产效益和全面获利的最佳工具。为了在降低成本、提高速度的同时向顾客提供高质量的产品和服务 ,越来越多的管理者开始关注“精益的速度”与“六西格玛的质量 ”的融合问题――精益六西格玛,这种新的管理方法可以使企业兼顾速度、成本与质量,这一点是以往任何一种管理方法都不能做到的。这是当今改进生产部门最有力的方案,它将引导你达到至更高境界,结合流程速度和流程品质,为股东创造最高价值。

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