民用建筑设计行业拓展“EPC业务模式”的内部资源和能力分析

摘 要 工程总承包业务模式即EPC（Engineering、Procurement、Construction），是指业主将工程设计、施工、材料和设备采购等工作全部发包给一家具有相关资质和能力的承包商，由其进行实质性设计、施工和采购工作，最后向业主交出一个已达到启用条件的工程管理模式。

关键词 EPC业务模式；内部资源；能力分析

中图分类号TU2 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2012）68-0061-02

0引言

近年来，具有行业特长（如化工、石油等）的勘察设计企业EPC（Engineering、Procurement、Construction）工程总承包发展迅速，但民用建筑设计行业的工程总承包业务发展缓慢。笔者希望通过对民用建筑设计企业内部资源和能力分析，阐述民用建筑设计行业拓展“EPC业务模式”发展的前景和可能受到的制约。

1 不利的内部资源与能力

1.1 传统民用建筑设计行业组织架构和业务模式不利于EPC业务集成

传统组织构架，使人力、技术等资源独立地分散在各科室和分子公司；同时由于设计的施工配合工作处于被动状态，不能为设计单位产生实际的效益，设计人员对提高设计施工一体化技术水平的动力不足。同时，设计、咨询业务以单一业务为主，设计、成本顾问和项目管理相互之间协作深度不够，以项目控制为中心的生产模式尚待健全和完善，内部企业EPC 经营渠道机制尚未建立。

目前，民用建筑行业总承包仍以自行完成施工业务为主，但由于与施工企业的采购资源、现场管理能力还存在差距，赢利能力较低，难以支撑总承包业务的资源聚集和持续发展。以设计和项目管理技术优势为工程总承包基础的知识管理、知识集成体系及标准化工作模式尚未建立。

1.2 以设计为龙头的工程总承包赢利模式尚未明确定位

相比于传统民用建筑设计行业的设计咨询业务，EPC工程总承包属于新兴业务，大家理解的总承包还只是停留在设计＋施工或单纯施工承包的理念上，尚未形成以集成优势发展以设计为龙头的EPC总承包盈利模式，以实现本项业务在资源聚集、人才培养上的健康持续发展。

按照建设工程的管理过程，民用建筑设计行业可在下述赢利模式中确定主要的发展方向：

1）施工总承包的主要盈利模式

以劳务分包、专业分包及材料采购的总分包差价作为总承包的盈利点，这需要有规模较大的项目来源和供应商渠道，在当前激烈的施工总包竞争环境下，较难达到这种优势。

2）项目管理等咨询单位的盈利模式

以项目的综合管理能力作为盈利来源，主要以代替业主的管理工作、由业主从建设单位管理费支付管理成本及酬金为主，由于这部分费用的调节比例相对有限，难以支持大规模工程总承包业务的发展要求。

3）以设计为主体的工程总承包盈利模式

以项目设计和前期策划等技术能力作为盈利来源，通过优化设计、精心管理、在合理的范围内控制好各项建设目标来实现企业效益，这是设计企业发展EPC工程总承包业务的主要利润来源，也应作为民用建筑设计行业今后的主要发展方向。

1.3 传统行业管理模式与工程总承包尚存在差异

传统民用建筑设计企业目前的年度经营指标考核方式适合于企业设计主业，但由于总承包项目的规模大、承接的成功率较低，年度考核指标逐年递增的管理办法对承接单位形成较大的顾虑，应考虑设立新兴业务积累和成长期，以促进工程总承包业务的发展。

由于设计和施工管理在总承包项目运作模式和职责上分工不明确，对可能出现的亏损和盈利分配不明的情况，设计方有顾虑；因此应建立合理的总承包各业务单位的共享、共赢的利益分摊模式，促进设计、咨询业务单位在EPC总承包中分担合理的生产产值和利润，并为专业设计人员带来切实效益。

传统民用建筑设计企业总承包业务采用事业部型的组织管理体系，可在企业实现统一归口管理下设置独立的EPC总承包公司，提高管理措施的有效性和效率。

1.4 开展工程总承包业务的经营难度较大

业主对EPC业务模式不熟悉，对传统民用建筑设计企业作为设计企业承担施工业务不放心。同时，由于民用建筑尚未形成类似工业项目的明确目标界定，在项目建设目标的管理责任不能转移时，没有说服业主采用工程总承包模式的必要理由。

传统民用建筑设计企业的业务单位多以设计为主流业务，对工程总承包模式不是很清楚，没有充分认识设计院企业发展的主流方向；同时由于总承包管理责任、资金和项目实施风险较大，担心承担总承包业务若不成功对企业声誉产生影响，因此也没有意愿将设计任务转化或主动要求转化为EPC总承包。

传统民用建筑设计企业总承包业务主要在施工承包上，尚未形成工程总承包的前期经营模式和必要程序的积累。

2有利的内部资源与能力

2.1 齐全的业务门类和技术优势

民用建筑设计企业在建筑技术上的优势是显而易见的：

1）业务门类齐全，具备跨业务、跨行业和跨领域的集成条件

传统民用建筑设计企业具备建筑设计、咨询、规划、景观、监理和施工的各业务种类，与其他单一业务单位相比具有巨大的资源优势。通过搭设组织平台、加强知识融合，企业各业务门类在物理上的全过程业务联动基础上，可逐步实现“发生化学反应”的融合，打造形成跨业务、跨行业和跨领域的集成创新特色产品。

2）传统民用建筑设计企业具有较强的施工图设计和技术问题解决能力

传统民用建筑设计企业在民用建筑设计领域具有悠久的传统历史，具有较强的施工图设计能力，积累了丰富的建筑、结构和机电设计能力和设计团队。同时，现场配合解决施工中的技术问题一直是设计工作图纸完成后的服务工作，在此期间积累了丰富的施工配合和处理技术难题的经验。

3）传统民用建筑设计企业具有建筑机电设计和设备采购的技术和资源优势

在整个建筑设计工作过程中，传统民用建筑设计企业形成了完备的给排水、暖通、电气等机电专业生产所和技术团队，根据客户的需求和项目建设的需要提供设备选型、技术设计和采购咨询工作，在形成技术优势的同时也积累了一定的渠道资源。传统民用建筑设计企业已经积累了广泛的供应商渠道和产品数据库，可作为EPC 业务的供应商备选资源。

4）在酒店/办公楼、绿色建筑等领域的策划与管理能力

通过近年来的积累，传统民用建筑设计企业的咨询业务板块逐渐形成在高档酒店/办公楼、绿色建筑等领域的前期策划和项目管理能力，具备人力、材料和供应商资源，为全过程实施整个项目的建设创造条件。

2.2 设计主业可以与工程总承包互相促进

设计主业与工程总承包是可以相容并促进的：

1）设计主业有参与工程总承包的内外部需求

由于单纯设计业务的附加值低，整个行业设计业务的人均产值有限。在国家投资主体多元化的背景下，工程总承包模式将逐步实现与国际接轨，建设部也已在2010年4月更新的设计资质上全面加注“工程总承包”服务范围。通过设计参与总承包，有利于提高设计人员对项目建设目标的全盘掌握力度，提高集团设计主业的社会价值，提升企业知名度。

2）设计主业有参与工程总承包转型要求

在设计人员参与总承包业务的过程中，将实现设计业务的前端、后端分离，前端提高方案设计原创能力，后端提高施工图的深化设计能力；在传统的图纸表达方式外，与项目管理、造价人员共同提升设计的项目描述能力，为工程总承包前期报价提供依据；在总价包干的项目上，提高限额设计能力；根据项目的实际和具体情况分析，加强设计优化和设计施工一体化能力；设计与策划、造价分析紧密结合，提高设计过程中对项目投资、功能的动态分析与调整等。

3）工程总承包对设计主业能力和效益的提升作用

在传统民用建筑设计企业设计主业参与工程总承包的过程中，企业广大设计人员（尤其是深化设计及施工图设计）将获得广阔平台，增加设计业务业务量；通过限额优化设计创造效益，通过利益共享达到设计、施工双赢。工程总承包的实施过程将获取设计优化的收益，提高施工图设计的利润附加值。同时，通过设计施工总承包的深度交叉，设计人员通过全面介入施工过程促进设计技术的提升，提高施工图施工的深度和可行性，提升集团设计主业的总体竞争力。

2.3 工程总承包可与项目管理业务共同提升

从建设管理的过程看，工程总承包与项目管理业务密不可分，这二项业务的发展具有相通性，工程总承包业务的逐步深入必将提高项目管理的水平和竞争力。

2.3.1 工程总承包与项目管理业务的关联性

从本质上来讲，建设单位（业主）作为甲方利益主体，虽然工程总承包代表的是乙方利益、项目管理作为甲方的顾问代表甲方利益，但其共同目标均是服务于建设项目本身，与单纯的设计、施工业务不同，都是以达成建设项目的总体目标为根本宗旨。因此业主可以根据自身需求确定采用工程总承包还是项目管理模式。在当前业务环境下，由于项目管理费用主要采用管理成本（有时另加绩效奖励）的方式进行支付，业务收入来源于建设单位管理费或专业顾问费，因此费用相对固定，客观上在大多数项目中限制了项目管理力量的投入，造成项目管理以协调管理为主，项目管理的深度和效果受到影响。

2.3.2 工程总承包与项目管理业务的协同发展

在工程总承包模式中，由于项目的管理效益将直接与总承包商利益挂钩，因此在设计、采购和项目管理力量的共同作用下，项目的整体管理水平可以从实质上进行提升。主要表现在以下方面：

1）项目管理模式的转变：在实施工程总承包项目的过程中，项目管理由同步协调转变为主动策划，加强项目实施的预见性，提高项目实施策划能力；将“从始至终”的管理理念转变为“以终为始”，项目管理的工作将更加贴合业主的需求；

2）整合资源，有利于设计、采购和施工的紧密结合：在工程总承包的实施过程中，各种分包商、供应商将在项目管理过程中充分磨合，经综合评估后为项目储备合格、合适的供应商。