经营媒体 整合资源

应台湾东森媒体科技集团的邀请，笔者随文汇新民联合报业集团参访团于2002年6月26日至7月5日赴台参观访问。在台期间，主要访问考察了东森媒体科技集团及其关联的东森华荣传播公司、东森宽频电信、台中丰盟有线电视、高雄《民众日报》等，同时也访问考察了中时报系、联合报系、英文版《中国邮报》等。台湾媒体与大陆媒体在办报宗旨、意识形态、报纸功能、领导体制等方面有诸多不同，但是，媒体在经营管理、资源整合、市场拓展、信息开发等业务上却有不少可以共同交流之处。此次通过与台湾媒体近距离接触，深刻感受到台湾媒体间的相互激烈竞争，了解到面对激烈竞争的种种应对之策。

一、公司办媒体

公司办媒体，这方面在台湾最典型的实例就是东森媒体科技集团。

东森媒体科技集团成立于1991年（原名力霸友联公司），现总资本额为198亿元（新台币，下同），2001年总营业额约216亿。它成立之初几乎与媒体没有关联，仅是一般的跑带频道商。其跨入媒体的门槛，始于1995年7月。基于频道经营与市场的拓展，于1995年7月建立东森媒体科技公司，开始进军有线电视市场；1995年8月，正式经营两个卫星电视频道――U1电影台、U2综合台。从此，东森与媒体结下不解之缘，经过两年的努力，在有线电视市场上成为拥有14家大型系统台、95万收视户的台湾最大的多系统经营者。

东森媒体科技集团经营媒体或扩大经营新的媒体，始终坚持市场导向，以扩展公司的市场占有率和实力，提高经济效益，做大做强公司为宗旨，而不是单纯地就媒体开发媒体。媒体是市场中的制高点，媒体是赢得效益的途径，正是基于这样的经营理念，东森明确提出4C媒体的概念，即媒体内容事业（Content）、网络与通信事业（Communication）、顾客资源整合社群事业（Community）、电子商务事业（E－Commerce）的整合行销服务。所谓4C媒体，就是与市场紧密结合的大媒体概念，而这一大媒体在发展进程中，实际形成了多媒体有机整合的态势。

二、资源大整合

东森兼营频道与系统，又拥有网络电子报和平面报纸资源，在传播领域中还有广播、卫星等直接间接的投资策略伙伴（详见下表）。在他们看来，旗下的媒体资源可分为5大类：

1）全省电视媒体：东森新闻台、东森新闻S台

2）地方电视媒体：台北电视台、全省系统台

3）平面媒体：《民众日报》、其他策略联盟

4）网络媒体：东华网络新闻（ETtoday．com）

5）广播媒体：东森广播网

东森媒体科技集团各公司经营情况表

公司

资本额　营收额（2001年）

营运主轴 东森媒体科技公司

88亿

65亿

1.有线电视系统台投资与经营

（EMC）

2.HFC 宽带网络加值服务经营

3.频道行销，节目行销 东森华荣传播公司

29亿

41亿

1.七个有线电视频道制作与经营

（ETTV）

2.电视周边商品经营

3.网路新闻（ ）

4.广播制作与经营（ETFM联播网） 东森行销顾问公司

1亿

2.8亿

1.东森七个有线电视频道广告经营

（ETAM）

2.其他同业频道广告经营

民众日报

1亿

2亿

1. 报纸发行经营 （The Commons Daily）

2.广告刊登经营 全省14家有线电视系统台

70亿

1.地方系统台有线频道播送经营

（CATV）

2.HFC 宽带网络加值服务推广 东森国际网络公司

6.8亿

13亿

1.IAP（宽带上网）

（ETWebs）

2.IDC（网络资料中心）

3.ICP（宽带网络内容） 东森得易购公司

1.99亿

20亿

1.电视商品购物

（ETHS）

2. 网络及型录购物 东富资讯科技股份有限公司　2亿

1亿

1.企业资源管理系统建置

（ETIT）

2.internet与intranet建置服务

3.资料仓储系统建置

面对台湾日益激烈的媒体竞争，东森于2001年决定对这5大类多媒体资源进行整合，结合北南中系统平台，共同建构所谓“五合一”的超媒体新闻平台，并将此看作是东森站在21世纪新起点上的当务之急。其意图是，通过过东森超媒体大编辑台的指挥与运作，有效集中资源，节省成本，创造经济效益，并能扩大优势，强化市场的深度与速度，进而提升新闻的品质与效率，朝向华文媒体巨人的目标挺进。

所谓连接5大类媒体资源的超媒体新闻平台，主要是就其新闻采编管理体制而言。采集与编辑分开、新闻资源整合是超媒体新闻平台的两大特色。

首先是采集与编辑分工。就采编关系而言，东森旗下各媒体的职责主要是对新闻信息进行编辑，而不是采集。各媒体（除《民众日报》外）几乎没有自己的记者，而是统一从东森超媒体新闻平台中获取新闻信息，然后依据各媒体的自身特点进行编辑、制作、。因而就实质而言，各媒体成了名副其实的编辑部。

核心是新闻资源整合。集团汇集了几乎所有的记者，组成集团新闻中心，专事新闻采集。新闻采集与供稿的一般工作流程是：采访某一新闻事件，由一新闻小组承担，小组内通常有文字与摄像两名记者。到达现场和进行采访时，先由文字记者通过电话或其他通信手段，口头向东森广播网信息，由电台率先播出；然后当摄像机架好并进行电视采访时，新闻信息就开始流向电视媒体，供各电视台编辑后播出或即时播出；同时，文字记者又以最快速度整理出文字新闻稿，发给集团的网络媒体，即东华网络新闻（ETtoday．com），由网站滚动播出；而集团内的平面媒体――《民众日报》等，则从东华网络新闻中载下所需新闻，经编辑后在报纸上刊出。所以当一个新闻事件发生后，到现场的东森集团记者，往往只有两个，而刊播这条新闻的却可能是集团内的众多媒体。

新闻资源整合推进了新闻采集与编辑的专业化，有效地提高了新闻传播的速度与水平。由于记者与编辑各司其职，而记者队伍从过去多个媒体内的小而全成为集团内的大整合，新闻的采集量与传播速度就大大提高。这不仅表现在各电台、电视台都具有最快速度的滚动性的新闻资源上，还突出表现在既向社会公开又可内部使用的东森网络新闻媒体上。东森网络新闻媒体即ETtoday．com的采编工作，具体由新闻中心主任负责。ETtoday．com整合了东森新闻台等旗下8个电视频道，以及《民众日报》等不同媒体的资源，有丰富的文字、影音、图片，它和东森电视媒体、广播媒体都以实时新闻为主，在超媒体新闻平台的整合下，相辅相成，每分钟都更新新闻，是台湾发稿速度最快的网络媒体。据台湾网络调查公司Netvalue的调查，自2001年5月开始到现在，ETtoday．com也是台湾点阅率最高的网络新闻媒体。

当然，对于面临激烈竞争，并且经济效益普遍下滑的台湾传媒来说，通过新闻资源整合，从而减少记者人员，压缩人力资本，也是东森集团的应对之策。据东森集团介绍，经资源整合，整个集团的记者人数减少了三分之一，而效率却大大提高，从而增强了集团的竞争力。

对于新闻资源整合，台湾的一些平面媒体集团也在进行尝试。如台湾中时报系也对旗下的《中国时报》、《中时晚报》、《工商时报》三大报纸实行新闻资源整合，但是这种整合是分类区别进行的。首先是确定有条件可以整合的新闻类别，目前确定的有：摄影、财经、国际、影剧、体育、地区和大陆新闻等；然后依据各个报纸不同的采访供稿强项，确定其为该项的报系新闻采写供稿中心。如果说，《中国时报》强项为国际、大陆新闻，《中时晚报》强项为影剧、体育新闻，《工商时报》强项为财经新闻，那么，国际、大陆新闻就归由《中国时报》统一供稿，影剧、体育新闻由《中时晚报》统一供稿，财经新闻由《工商时报》统一供稿，而各报原该项目新闻的采访记者也随之归并到统一供稿的新闻部门，或作其他分流。为防止某一类别的新闻由他报统一供稿，而本报又无法指挥或制约相应的记者，中时报系在管理上也作了调整，在报系设统一的编务平台，三大报总编辑为该平台领导成员，可以指挥各采编部门；同时规定三大报总编辑都对供稿部门记者有奖惩权，即可以对记者的奖励、提升、处罚、考级施加影响。

在台湾并不是所有的媒体集团都认为新闻资源整合是可行而有效的。如联合报系就决定在报系内不进行新闻资源大的整合，其理由主要是：各报具有不同的性格和特色，统一的发稿体制容易使报系内各报新闻内容与写作手法雷同化，从而淡化报纸的个性，反而使报纸丧失竞争力。联合报系的观点确实是不能轻视的。但正如东森集团中的一位经理所言，台湾媒体集团都重视资源整合，但成功的不多，关键是要根据集团自身的实际情况拿出具体的、切实可行的办法，资源整合没有统一的模式。

三、延伸大开发

对于以公司办媒体的东森集团来说，媒体只是其经营的一个方面，或者说仅是其实现公司赢利目标和发展的途径之一。除媒体以外的多元化发展，利用媒体进行延伸开发，是东森集团的又一特色。

东森集团的经营事业范畴分成四个方面，除媒体业以外，另外三方面是：1、百货、饭后休闲业。包括东森得易购公司、台北海鲜馆、衣蝶百货；2、电信网络业，包括东森宽频电信公司、东森国际网络公司、东富资讯公司；3、仓储航运业。加上媒体业，以上这四方面协同共荣，构成了东森集团整个经营事业范畴。

东森媒体业的延伸开发，不是单个孤立地发展，而是与集团经营事业范畴有机结合。为此，东森提出了集团多元化服务的行销通路平台。这一平台对集团的对外服务项目进行整合，统一设置了PC宽带上网增值服务；网络电话；电视宽带上网增值服务；优质频道节目内容；分众化、专用型及偏远地区PTH频道增值服务；电视、网络、购物等6大类服务。并对以上不同的服务内容设置了8种行销方式：直销业务推广、经销道路推广、专案推广行销、客户推广行销、媒体公关行销、活动事件行销、网络媒体行销。而以上延伸开发和行销通路平台的基本理念是：在数字宽带时代的崭新行销中获利。

东森电视购物台，是东森开展延伸服务的成功例子。购物台每天不停地向观众介绍商品和商品知识，并通过电话接听，实观电视购物，其方式是将购物指南、商品广告、电话购物、物流配送等结合起来，形成形象而有辐射力的行销能力。据东森集团称，一个小小的电视购物台，其销售商品总额已超过投资数亿元的台北最大的购物城。

台湾各媒体的延伸开发可谓千方百计、五花八门，但万变不离其宗的是，大多与本业有关联。如台北的英文版《中国邮报》社，经常结合在台北举办的会展编印相应的特刊，既扩大影响，又能刊登广告，一年达80次之多。他们还主办读者英语俱乐部，组织读者开展丰富多彩的英语教学实践活动，既收取学费，又扩大了报纸在读者中的影响。

尤为值得一提的是，东森集团在多元化延伸开发过程中非常重视集团资产多元化的组合，吸引外部资本的投入。目前东森集团的股东包括：远森科技、中央投资、太平洋世代、华新丽华、富邦集团、中兴保全、顶华双子星、宏泰集团、象山集团及美国资本国际公司、亚洲基建基金公司、花旗国际投资、新加坡政府基金、野村证券、汇亚集团、亚太基金等集团。多元化的资产组合、雄厚的经济规模，成了东森集团延伸大开发的坚实后盾。

四、资讯无价宝

信息，在台湾又称为资讯。资讯在台湾各媒体中的地位是至关重要的。东森旗下的《民众日报》和台北英文版《中国邮报》编辑部场所不大，但资讯资料室却占有相当空间。《中国邮报》的资讯资料虽然还没有实现电子数字化，但各类专题的剪报却做得非常详尽。而《民众日报》则在资讯资料数字化的基础上，根据不同的专题，为编辑部作了各类不同的资讯光盘。东森集团虽有统一的超媒体新闻平台，但旗下各媒体制作特色各异的新闻，都要结合资讯资料提供的厚实的新闻背景及相关资料，进行特色加工或深度加工。因此，东森旗下的媒体虽然没有直属记者，但资讯却成了他们最大的新闻信息资源。

资讯在成为媒体新闻信息资源的同时，其独立形成的新闻资料数据库也为媒体集团创造着巨大的经济效益。据东森集团介绍，东森资讯已介入手机的高端信息服务，定期折帐收费；而东森向凤凰卫视提供资讯服务，每年收取费用多达120万美元；通过东森媒体进行的商品销售额一年达2亿新台币，而这种销售方式又建立在资讯服务的基础上。所以东森认为资讯是集团的无价之宝，这并不奇怪。在东森未来的规划上，将数据（资讯）与影像（电视）、多媒体（4C）、声音（电信）并列为集团发展的四大要件，并视其为实现全球战略的必要条件。

在中时报系，资讯产业化也被视为提升报系效益、扩大报系影响的重要筹码。为此，报系在三大主报外成立统一的资讯公司，资讯公司既是报系的资讯中心，又是报系对外资讯经营服务机构，与三大报一样属报系直属机构。据中时报系介绍，作如是安排，并不仅仅因为资讯公司现在取得的业绩和效益，而是因为它将来的价值无可限量，它所拥有的资讯及产业化将给报系带来的影响和效益，是现在谁也估计不了的。

大陆媒体包括我们文汇新民联合报业集团与台湾媒体有诸多不同，他们的经验与做法不能照搬，但由于作为媒体在管理、经营、运作上有一些共通之处，他们的有些经验可资我们参考借鉴。

1．经营媒体。公司办媒体是经营媒体，媒体办公司是媒体经营。目前我们虽然只有媒体办公司，但媒体业的发展总有经营媒体与媒体经营这两个方面。在大陆，媒体的政治、意识形态性质绝不能改变，这是确定无疑的；但在市场经济条件下，也要考虑媒体的市场地位与价值取向。事实上，在一个媒体集团中，从经济上来看，经营媒体比媒体经营更重要。试想，如果一个媒体本来就在市场中缺乏地位和影响，不为市场所接受，怎能期望它的广告、发行等具体经营能够成功呢？以往，我们比较重视媒体经营，但对经营媒体则注重不够，以后拟加强这方面的研究。

2．整合资源。集团的组建，实际上就是资源的整合。文汇新民联合报业集团成立后进行了资产、财务、广告、发行、印务、物业、物资等经营方面的整合，还进行了行政人事等方面的整合，但在新闻资源方面，除新闻信息资料以外，几乎还缺少有效的整合。而新闻资源恰恰是报业集团最主要的资源，这在某种程度上制约着报业集团优势的进一步发挥。当然，新闻资源的整合应该根据本集团的实际情况和发展目标具体制定，循序渐进，研究出一个切实可行的办法。

3．多元发展。依靠主业，多元发展，是任何一个媒体集团都要研究的问题。主业是基础，多元是延伸。没有多元的主业，效益受影响，主业发展也难以得到经济支持；脱离主业的多元，孤独无援，也很难有前途。注重主业与多元，此元与他元的有机关联，共进共荣，这是台湾有的媒体集团成功的原因所在，也是媒体集团决策层最重视的战略课题，这一点值得我们借鉴。

4．重视信息。信息资源的争夺是媒体业激烈竞争的重要表现，抢占信息资源制高点，做大做强信息产业，已成为台湾一些媒体集团的战略重点，如东森、中时报系这样的媒体集团已开始扮演新闻数据供应商的角色。我们应该进一步从战略上重视信息产业，提高新闻信息整合的规模与质量，并扩大对管理、经营等各方面的信息整合，建立具有特色和影响的各类数据库，并将其产业化，真正把信息产业作为集团发展的引擎。