基于EVA的企业业绩评价体系构建

EVA是经济增加值（Economic Value Added）的英文缩写，是指从税后净营运利润中扣除投入资本的机会成本后的所得， 其本质是经济利润而非传统的会计利润。企业的经济增加值是真实反映企业价值创造，协调股东、出资人和管理人利益的经营业绩的重要考核方法，是企业全面价值管理体系的基础与核心。EVA指标还代表了一种正确的经营理念，我国企业应构建并科学设计一个基于EVA的业绩考核体系，调整和补充现有绩效考核体系。将EVA指标层层分解，使EVA激励范围由决策层向下延伸到执行层乃至操作层，激发更多员工为企业创造价值的积极性，这样才有利于价值管理运动的顺利展开。

一、利用EVA的驱动因素细分企业EVA指标

EVA驱动因素（EVA drivers），是指经营过程中影响EVA结果并且易于同企业内部单位、部门或个人责任挂起钩来的各种指标。EVA驱动因素可以分为直接驱动因素（财务驱动因素）和间接驱动因素（非财务驱动因素）两类，这两组指标结合在一起成为以EVA为中心的业绩评价系统。财务驱动要素分析了价值是如何创造的以及使股东价值最大化的途径，而非财务驱动因素解释了什么决定了企业未来的EVA。这两组驱动因素是企业过去业绩和未来价值之间的桥梁。

（一）利用价值驱动树分析评估财务驱动要素 通过对EVA的计算公式中的各个因素进行细化从而得到企业EVA的财务驱动因素。EVA计算公式是：

其中，NOPAT是税后净营运利润；RONA是投资回报率；WACC是债务资本成本和权益成本所占比例为权数计算的加权平均资金成本

利用上述公式建立EVA杜邦分析框架如图1所示：

图1 EVA财务驱动因素分析框架

要掌握企业内部各要素如何影响企业创造价值，根本是要了解企业价值驱动要素。由于EVA指标综合评价了企业的投入资本规模、资本成本和资本收益，因此通过它可以更好地反映公司资本经营增值的状况。通过对企业价值的主要价值驱动要素分解，寻找操作层面的EVA驱动因素，将驱动因素增减变化与相关责任部门及责任人的薪酬挂钩。如企业价值的重要驱动要素投资回报率可以分解为营业利润率、资本周转率和税收效应的乘积。接下来对利润率作进一步的分解，收入费用相减即为利润，由此把费用成分计算成销售额的百分比，这些费用成分包括营业成本、销售费用和管理费用、税额、折旧和人工费用。同样的方法，可以对资本周转率进行类似的分解，分成固定资产周转率、运营资本周转率、存货周转率、应收账款周转率、现金周转率等指标，最终形成一棵财务指标详尽的价值驱动树。

单纯的财务指标使我们无法全面了解价值驱动要素，必须要明确驱动因素与EVA变动的数量关系，明确驱动因素变动的责任部门，将部门薪酬与部门对EVA的贡献挂钩。EVA和杜邦分析结合起来，将会量化关键比率的增减对EVA所产生的影响及最终对价值的创造产生的影响。由此得出这样一个结论，价值驱动要素的的任何一项得到了提高，都会转化成投资回报率的增加，进而增加EVA。

（二）分析非财务驱动因素对企业价值创造的影响 EVA是在利润的基础上计算的，基本上属于财务指标，未能充分反映产品、员工、客户、创新等非财务信息。EVA目标最终要满足企业价值管理的要求，价值导向型企业的最终目标是未来EVA的现值。因此引进非财务指标来评价业绩，即未来EVA的领先指标。例如，对于一个高科技公司来说，新产品的推出对于未来市场份额的增长很重要，因此，对新产品开发的指标就可以作为对未来EVA的领先指标。企业在选择非财务指标的时候，应根据自己所处的环境选择最适合的方案。应该注意选择有提高空间和在企业控制范围内的的指标。

二、基于EVA的企业评价指标体系构建

（一）根据企业发展战略选择适当的评价指标 企业在不同的发展阶段其发展战略目标和规划是不同的。对EVA的财务驱动因素和非财务驱动因素进行分解，会得到很多的候选指标，这时候就需要根据企业所采取的发展战略对指标进行进一步的筛选。

不同行业会有不同常用指标来衡量企业在该行业所处的竞争位置。即使在同一行业来说，不同的企业发展战略不同，在具体评价指标的选择和权重上也会有不同的侧重。例如，同样是房地产企业，高品质差异化竞争战略为企业战略目标的万科，新产品的开发和产品服务质量是其评价体系中非常重要的一个指标；而对于以低廉土地价格和大地块开发为核心竞争力的碧桂园，土地价格和土地面积会是其评价体系中非常重要的指标。因此，虽然企业战略的最终目标都是为了提高未来的EVA，但企业根据自己的具体情况选定发展战略以后，其战略也决定了业绩评价体系中细化指标的选择和权重。只有确定了正确的经营思路，业绩评价体系才可以在微观的层面上指引企业的各级人员在实际工作中去实施企业的战略意图，最终为企业和股东创造价值。

企业的竞争战略一般体现在产品的差异化或是成本的领先。企业的产品、技术、服务越来越趋于同质化，如何既能不断创造差异性以维持生存，又能实现合理的结构保证发展。为了不断增加企业效益，加强管理是必由之路。但是同时企业之间管理趋同渐渐明显，没有管理差异化就不能保证产品和技术差异化的有效实现。采取差异化竞争的企业会努力寻找新的产品竞争的机会，强调对外部环境变化的快速适应，通过新产品的开发与技术的创新成为市场的先入者。而采用成本领先战略的企业在一个成熟的市场中提供稳定的产品或者服务，强调通过运营效率的提高来降低运营成本。因为成本领先战略的主要目标是改善营运效率，因此短期的业绩指标例如利润率、ROE等是比较有用的。但是短期的财务指标不一定能够反映企业获取长期成功的要素，因此，采取差异化策略的公司会比采取成本领先的公司采用更多的非财务指标。

（二）EVA与BSC在企业业绩评价体系中的相互融合 平衡计分卡（The Balanced Scorecard ，简称BSC）是对传统的、以财务指标为基础的评价体系的改进，它可以弥补EVA无法充分反映非财务指标的缺陷。基于EVA的业绩评价系统可以把平衡计分卡方法结合进来。在EVA和BSC结合应用建立的业绩评价系统中，企业整体的战略目标通过EVA表现，确立EVA指标作为企业经营业绩评价核心指标的地位，对所有其他指标起统帅作用。运用平衡计分卡基本原理，把与企业创造价值相关的一系列主要程序联系起来。EVA将成为应用BSC系统时企业关注的核心目标，而借助平衡计分卡BSC在系统实施、过程监控及信息沟通和传递的上所具有的优越性，将企业总体的EVA目标分解和细化到企业各层级。

企业建立业绩评价指标体系时可以从财务、客户、内部流程和学习与增长等四个纬度入手设计综合性的指标体系，建立企业财务业绩指标与非财务业绩指标之间、以及各种非财务指标相互之间的因果关系链条，形成多元化综合性业绩评价指标体系。在具体实施中，EVA的财务驱动因素对应BSC中的财务指标，非财务驱动因素则对应顾客、内部运营、学习和增长等指标，如图2所示：

图2 EVA与BSC相结合的业绩评价系统结构

将EVA融入BSC业绩评价指标体系中，根据企业的远景与战略确定其行动目标。为平衡管理评价，在财务因素之外引入客户、内部业务流程、学习与增长等因素，实现财务指标与非财务指标的相互补充，达到一定程度的平衡。最终通过战略转换将企业的业绩指标与战略联系起来，即按照目的、指标、指标值和措施等四个阶段依次将战略转换为整个企业的年度业绩指标体系或可操作性标准，按照组织层级将整个企业的业绩指标体系最终转换为每个组织成员的业绩指标或日常工作。

整合后的BSC，不仅保证了企业的总体目标―股东财富最大化，而且这种体系增强了总体目标与其战略层目标的联系，更有利于企业整体战略的发挥。同时企业的战略层目标与平衡计分卡紧密联系，可以有效防止企业目标的次优化以及短期化，而原体系的四方兼顾，多处“平衡”依然得到了发扬等。比如EVA作为业绩评价指标考核经营者所出现的投资项目短期化，是EVA评价体系的最大缺陷。而平衡计分卡能够将公司的目标和战略有机结合，使得销售额得以长期增长，它不仅能够明确操纵销售额增长的方向， 而且在理论上还提供了销售额增长的可视图形，将作为目标的顾客明确化、可视化，制订出顾客满意的价值方案以及为改善与顾客关系而进行的内部管理流程，使企业员工和系统在进行项目投资时均以增大销售额为目的成为可能。

三、案例分析

（一）A企业实施EVA考核的背景 该企业是一家大型多元化国有控股企业电子行业，在20世纪90年代末，已经是一个庞大的、多元化的集团企业。公司一味追求大规模快速增长，旗下部分业绩表现不尽人意。因此2007年，该公司决定将EVA指标引入原BSC考核体系之中，根据集团下属子公司或事业部年度的EVA结果和BSC指标的达成情况，来确定子公司或事业部经理人薪酬的考核激励办法，以此作为催化剂来改革公司文化，提升业绩。此外，公司也希望明确整体目标，建立一个能横跨其下属不同产业的共同目标。

（二）A公司原有业绩评价体系存在的问题 A公司原有的评价体系是基于传统的以财务指标为主的业绩评价体系，评价指标分为量化指标和重要工作指标。其业绩评价体系存在的问题主要有以下方面：第一，业绩评价系统没有形成一个完整的可以不断更新的体系。第二，与公司发展战略脱节，没有一个统领全局的出发点，只是把考核指标简单地放在一起。第三，指标的确定存在一定的随意性，缺乏选择指标的系统性方法。第四，主要以财务指标为主，较少引入非财务指标。引入的非财务指标即重要工作指标具有较强的随意性，与公司发展战略的联系不够紧密。传统模式的财务指标为主的评价体系更多地是反映短期的表现，而对未来长期发展的评价不够清晰。第五，各指标的评价标准只与预算比、与上年同期比，没有引入与外部竞争对手和同行的比较，是一个封闭的自我比较的体系。

（三）EVA考核体系的实施 具体如下：

（1）实施思路A公司业绩评价体系的建立采用基于EVA、以BSC为实现手段的企业业绩评价体系的设计框架。构建A公司的业绩评价体系主要按以下步骤进行。首先，检讨和明确公司为实现未来EVA最大化的发展战略；其次，通过对EVA的财务驱动因素和非财务驱动因素进行分解得到候选指标；第三，采用BSC将财务和非财务驱动因素对应到BSC的四个层面，并根据公司发展战略的要求精选出能解释战略并能驱动战略执行的评价指标；最后，确定评价系统各指标的评价标准、计分方法，形成评价体系，如图3所示：

图3 基于EVA的A公司业绩评价体系流程建立

（2）具体实施。实施步骤如下：

第一，确立未来EVA的发展战略目标。建立的A公司评价体系基于公司发展战略，可以促进公司战略的贯彻实施、检讨和调整，并能引导企业各层级人员的工作。因此，公司组织了一个专门的任务小组制作培训材料，包括相关的案例学习和EVA如何应用于价值管理，并统一开展培训和教育。使企业内部就战略进行上下沟通，并将各部门的目标联系起来。

第二，建立内部绩效控制部门。EVA价值管理中一个重要环节是由绩效控制部门来进行全程管控和支持。通过对A公司作为电子企业的EVA的财务驱动因素和非财务驱动因素的分析，得到候选指标库，从上向下逐层分解。

第三，建立综合绩效考核模式，将EVA和BSC相结合。以EVA为中心的BSC体系把EVA作为BSC财务维度的考核指标之一，有效平衡财务指标与非财务指标。在由上而下确立绩效目标的基础上，还要分析绩效驱动因素与绩效考核指标之间的因果关系，并结合考虑绩效驱动因素与绩效评级指标的长期性于短期性、过程结果与过程行为、团队与个人等，分层递进分解，设计相应的绩效考核评价具体指标。BSC能够向员工传递公司的愿景和战略目标，而EVA能有效衡量员工是否取得成功以及是否应该获得奖励。BSC拓宽了业绩考核的范围，把考核扩展为财务、客户、内部运营以及员工学习与增长四个方面；EVA却提供了决策、考核、激励、管理之间的联系，它既可以推动价值创造的观念，深入到企业各个管理层和一线职工中去，又与企业资本提供者（包括股东和债权人）要求比资本投资成本更高收益的目标相一致。

（3）实施效果分析。首先，建立了风险共担、利益共享机制。企业全部资产处于承担风险的利益相关者的控制之下，建立了利益相关者理论基础上的企业绩效评价方法，要通过设置相应评价指标反映各方利益相关者的利益保障程度，使得经理人和职工开始像股东、债权人那样关注企业长远利益、关注股东价值创造。第二，企业由上至下统一了价值管理理念。对于A公司而言，EVA刚开始是个完全陌生的概念，因此首先要做的是宣导EVA与股东价值创造的理念。在整个过程中，需遵循由上至下原则，形成对实施EVA的统一理念，致力于股东价值增值。管理层层面，要正确理解并接受资本成本概念，贯彻于经营管理决策中；员工层面，应消除对EVA的抵触情绪，修正个人与EVA不相关的错误观点，并作为日常行为导向。第三，有利于集团各产业的横向比较。修订了业绩考核办法，分解落实经营责任目标，对各业务单元分类逐步开展EVA考核，使得企业可以在一个平台上评价集团旗下各产业的经营效率和资本效率。

（4）案例思考。第一，EVA价值管理系统和激励机制的实施，使公司治理机制得以更加完善，同时在股东、管理层与员工之间形成有效的价值创造机制，这正是公司治理的核心目的。此外，对未来EVA分析改善报告的制定披露，有助于资本市场与管理投资者之间的沟通交流。第二，企业应加强对员工EVA的培训。经过培训，提高内部各层面人员对EVA的认同，促使经营者与普通员工形成一个紧密的整体，共同努力提高效率，降低成本，减少浪费，提高资本运营能力。企业高、中层领导和员工的共同参与会使员工清楚哪些因素是要破坏企业价值，哪些因素有利于提升价值，从而推动管理水平提高。第三，循序渐进，拟定分步实施方案。该公司遵循了“循序渐进”原则，逐步深入、分级推广。先选择了数家子公司和事业部试行EVA考核试点，取得了一定经验之后，对EVA考核方案进行了补充完善，最终目标是推广到全公司，将EVA导入管理流程，渗透到决策程序中。第四，探索EVA与其他管理手段的结合。公司要建立以追求股东价值最大化为目的，以基于EVA的价值管理系统为核心，以平衡计分卡为战略执行与提升EVA的手段，全面提升公司的核心竞争优势与持续发展能力。

总之，科学设计以EVA指标为核心的考核指标体系才能够成为公司重大决策的核心工具。EVA的实施是一个逐步深入的过程，在认识与理解EVA的基础上，只有逐渐掌握EVA的驱动力，融入平衡计分卡的管理理念，将指标自上而下分解实施，才能实现EVA的提升。对于我国企业而言，当一切以提升股东价值为导向时，企业管理也就步入了全面价值管理时代。

参考文献：

[1]大卫.格拉斯曼著，华彬主编：《EVA革命》，社会科学出版社 2003年版。

[2]姗东明：《浅析EVA（经济增加值）在我国企业业绩评价中的应用》，《现代商业》2009年第9期。

[3]殷明德：《EVA：新概念 新思路》，《前沿》2010年第2期。

[4]赵治纲：《央企EVA考核需要理念和行为的根本性转变》，《国有资产管理》2010年第9期。

[本文系2012年度安徽省科技厅重大项目软科学研究“安徽省深化科技体制改革与发展研究”（项目编号：12020503018，科计（2012）45号）的阶段性研究成果]