企业集团财务控制模式选择及实施

【前言】企业集团财务控制模式选择及实施由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。（四）财务机构与人员配置 如果说控制机制和手段主要分析的是对财务资源的控制问题，那么财务控制的另一个重要方面就是对企业财务机构设置和财务人员的配备问题，他主要解决企业集团母子公司财务机构和人员的配置与管理问题，通过对机构和人员的控制来实现对财务活动...

随着市场经济改革的深入和经济全球化的进程，企业集团的规模不断扩大，内部组织结构和管理日趋复杂，企业集团在躯体越来越庞大的同时，也似乎变得越来越脆弱，比如英国百年巴林银行被一名证券操作员在一夜倾覆，美国安然公司的轰然倒塌，我国德隆企业集团的最终走向崩溃，这一系列并非偶然的事件，都表明企业集团的内部管理面临着很多复杂的问题和困难，而其中一块巨大的暗礁就是企业集团财务控制问题。

一、企业集团财务控制模式选择及实施分析框架

（一）公司治理结构分析 合理而有效的公司治理结构是企业高效运转的根本保证，也是财务控制能否真正发挥效率的关键外部环境。

（二）集团财务控制权分配 企业集团财务控制权是以集团公司为主的财务控制主体所拥有的、使集团资本运动链沿着集团公司财务价值最大化目标发展的权利，具体包括财务决策权、财务监督权、财务考核权、财务奖惩权等。对这些权力的分配，对集团公司的财务控制具有决定性的影响，实质是解决集权、分权模式的选择和权力配置问题。

（三）企业集团财务控制机制与手段分析 在确定集团公司财务控制总体模式和财务控制权分配以后，关键的就是在机制和手段上保证财务控制总体模式的实施。具体的机制和手段包括预算控制、财务流程设计和核算管理、资金管理、内部控制和审计、财务风险控制等。

（四）财务机构与人员配置 如果说控制机制和手段主要分析的是对财务资源的控制问题，那么财务控制的另一个重要方面就是对企业财务机构设置和财务人员的配备问题，他主要解决企业集团母子公司财务机构和人员的配置与管理问题，通过对机构和人员的控制来实现对财务活动的控制，这种控制是事前控制的典型手段，具体方法有财务监事委派制、财务主管委派制等。

（五）财务信息系统建设 信息问题越来越成为影响企业经营成败的关键性问题，信息流和人流、物流、资金流一起构成企业运转的基本要素，目前的信息管理趋势是整合企业的业务流程、财务流程以及人力资源管理流程，纳入统一的信息管理平台，实现管理和控制的有机融合。

（六）财务控制绩效评价 财务控制不是一个固化的直线进程，需要随着外界市场环境的变化以及企业集团自身的发展壮大而不断调整和改进，因此需要建立起动态的绩效评价体系，并形成一套子反馈机制，对公司财务控制机制不断做出修正。

综上所述，笔者提出公司财务控制分析框架，如图1所示。

二、AT公司财务控制现状分析及未来模式选择

AT公司是以中央直属大型科技企业--钢铁研究总院为主要发起人，联合清华紫光（集团）总公司、中国科技国际信托投资有限责任公司、信泰珂科技发展中心、冶金科技发展中心、北京金基业工贸集团共6家发起人发起设立的，以新材料为主的高科技上市公司。AT公司现有正式员工890人，其中有中国工程院院士2名，博士及博士后24人，硕士112人，本科241人，本科以上科技人员占公司人员总数的40%以上，丰富的人力资源为公司的长远发展奠定了坚实的基础。

（一）AT公司财务控制存在的问题 具体表现在：

（1）企业集团资金运作效率低。主要表现在：一是各子公司独立在外部银行开设账户，使集团资金分散在近十家左右的商业银行，很难对资金的流向实施有效监控，无法保障资金的安全使用；二是母公司无法获得及时、准确、有效的资金动态情况，难以做出整体资金运营的决策；三是集团内部的一些分、子公司资金出现缺口，只能向银行贷款，同时可能会出现另外一些分、子公司资金富余，却由于管理分散而无法使用，致使整个企业集团的资金成本上升，资金难以发挥整体效益，降低了资金的使用效率。

（2）财务控制手段单一且缺乏一体性。安泰集团内部仅通过销售收入和利润这两个财务指标进行考核，财务指标过于单一，不能全面考察子公司业绩，缺乏子公司之间的可比性。例如，某子公司主要从事的是医用材料的生产与销售，其中介入性项目的研发与生产在国内属于新兴项目，具有很大的不确定性和风险，在该项目发展初期需要大量的资金投入，却很难实现收益，因此仅通过上述两个财务指标的考核，该子公司无法体现出经营业绩，在于其他子公司的比较上明显处于劣势。同时企业集团的财务控制主要集中于事后控制，往往缺乏关键的事前预算和事中控制，因此子公司对决策的实际执行过程基本上超出了母公司的财务控制范围，导致子公司游离于母公司的财务控制之外。

（3）财务控制方法与手段缺乏灵活性。公司的财务控制总体模式正在由分权向集权过渡，但在具体的机制设计和操作过程中，缺乏必要的灵活性，如一刀切的取消各公司的一切对外投融资决策权，无异于给各公司戴上了一顶紧箍咒，虽然彻底降低各公司的财务风险，但也会丧失很多市场机会；同时，在预算控制、资金集中管理等方面，又由于各公司已经形成的利益主体的抵制而推进缓慢，仍然处于一种分散的状态。

（4）子公司财务人员管理体系存在的问题降低了财务控制的效率。作为一项系统工程，财务控制的执行需要企业各层级员工的配合，任何环节的控制不到位都有可能导致整个财务控制系统的效率降低或失效，因此对子公司财务人员的管理模式显得越发重要，财务人员的工作态度、工作积极性以及专业水平等直接影响到财务控制能否有效的实现。尤其是一些关键的财务控制人员，如经营者、财务经理等，他们的素质在很大程度上影响到财务控制的执行效果。因此如果企业集团对下属子公司财务人员的管理体系存在问题，就会降低财务控制的效率。

从目前AT公司的管理体系上看，各子公司的财务人员的人事关系、工资福利等均归子公司单独管理。而企业集团为了确保资产保值增值和下属企业完成财务指标的考核，采用了将工资与效益挂钩的做法，以此作为对子公司经营者奖惩的依据。这就会出现个别子公司经营者为完成考核指标，往往会授意财务人员做假账，调整经营业绩，从财务手段上帮助其实现总部下达的经营任务。由于财务人员管理体系存在上述所说的问题，财务人员的自身利益与企业经营业绩紧密相关，往往会迫于多方面的压力而站在子公司经营者的立场上，弄虚作假，粉饰经营业绩，从而产生了大量失真的财务会计信息，影响了子公司经营信息的可靠性。

例如重大财务决策带有随意性，导致AT公司某下属子公司存货大量积压。AT公司某下属全资子公司一直从事医疗器械产品的研发与生产，由于近年带药介入性产品的国内研发能力有了大幅的提高，国产介入性带药治疗支架与输送器的市场占有率不断攀升，该子公司考虑其拥有良好的介入性产品的研发队伍和生产传统介入产品的优势，因此公司决定对新产品带药支架进行研发与生产。该子公司在研发结束，准备投入生产之时，乐观地估计了新产品的报批手续，子公司经营者在未搞清审批时间的情况下，大举采购了生产带药支架的原材料，分5次以每次160多万的采购量，在短期内采购了近800万的原材料，后由于未能及时取得产品生产许可证，造成存货的大量积压。上述采购行为由子公司经理根据个人判断独立作出，由于企业集团财务控制松散，母公司对子公司的重大经营和财务决策行为缺乏及时有效的监控，也未能在子公司内部建立规范的重大事项董事会决策机制，同时由于没有建立集中的资金结算中心，因此母公司对该子公司短期内大量资金的流出也并不知情，关键性的财务人员如财务经理由于考虑到自身的利益关系，也未及时向母公司财务领导汇报，最终导致该经营和财务决策草率作出，直接造成原材料大量积压，资金无法回笼，存货周转天数上升为400多天，远远超出总部考核指标90天的标准，极大的加重了企业的财务风险。

（三）AT 公司财务控制模式的未来选择 AT公司的财务控制模式正在由极度混乱的分权状态走向集权，在这一过程中也遇到了很多阻力，但根据理论的研究和历史的经验，凡事过犹不及，如果说过渡分权是一个极端，那么过渡集权就是另一个极端，走向任何一个极端都是不明智的，实践已经证明集权与分权的有机结合是比较理想的财务控制模式，但这只为财务模式设计提供了一个方向性的指导，在具体的机制设计和手段选择方面如何把握集权与分权的尺度，在每一项财务控制具体措施的实践中，是集权多一点还是分权多一点，都是考验集团公司管理者的真正难题，需要具体问题具体分析，真正实现集权与分权的有机结合。选择混合型财务控制模式是基于以下考虑：AT公司由于脱胎于院所文化，其所崇尚的“自由民主”的企业文化决定了集权模式缺乏生存、成长的土壤；AT公司是一家追求技术领先的高科技企业，对此类公司，管理层对技术控制的关注度强于对财务控制的关注度；AT公司目前仍然处在快速扩张和发展的成长期，在这一阶段极端的财务控制可能会制约公司的发展；前面已有分析，失去控制的分权已经使AT公司的财务控制处于一种缺失状态，由此给AT公司带来的财务风险是巨大的。

基于以上分析，就AT公司的现状而言，采取一种分权和集权相结合的混合型的财务控制模式是切实可行的，关键要把握两点，一是避免从分权的极端走向集权的极端，二是要把正在推进的旨在强化财务控制的具体机制，比如全面预算管理、资金集中管理等，真正推向深入，使其切实发挥效力。

三、AT公司财务控制模式实施

财务控制模式的实施是一项系统工程，需要各种财务控制手段进行配合保障，应以资金的集中管理为该系统的基础，以全面预算为支撑，以人员及机构设置为保障，以制度的完善为平台，借以确保财务控制模式的有效实施，提升财务控制水平（见图 2）。

根据AT公司未来财务控制模式的选择，结合AT公司目前的财务控制现状，为保障财务控制落到实处，笔者认为，AT公司应该从以下方面着手，构筑财务控制模式的系统工程。

（一）集团资金集中管理，建立财务结算中心 资金是集团公司财务控制的主要财务资源，也是财务控制的直接对象。与人流、物流和信息流相比，资金流是企业控制的最单纯的一种资源流，但如果缺乏管理，也是最危险的一种资源流。在当今这样一个现金为王的时代，因为资金链断裂而崩溃的企业不胜枚举，无数事实证明资金的分散化管理有可能导致资源浪费和风险的加大，因此，笔者认为，必须实现集团资金的集中化管理，建立和完善内部结算中心，实现集团内部各分子公司资金的集中管理，及时掌握下属子公司的现金流状况，同时对进出企业集团资金的合规性、安全性和效益性进行审查，这既可以防范风险，又可以提高资金资源的配置效率和效益。

AT公司现有9个子公司，我对9个子公司的资金管理现状进行了调研，其中5个子公司已经进入了稳定成长期，由于近两年市场经营环境较好，公司业绩逐年稳步上升，现金流充沛，加之这几家公司依托钢铁研究总院，每年都有科研课题拨款。因此，这5家公司都有大量流动资金存放在活期银行账户，不同程度的存在着资金闲置问题，其中资金闲置最多的公司达到近8000万元，同时另外有3家公司处于快速发展期，资金需求量大，均有一定数额的短期银行借款，为此支付了较高的资金使用成本。从整个企业集团的角度分析，由于缺乏统一的资金规划和调度，各子公司的资金得不到合理高效的使用，如果能够建立起统一的资金结算中心，对各子公司的现金流进行统一的调度，将会大幅提高资金的使用效益，降低财务成本。

（二）构建全面预算管理体系，实现公司资源整合与配置 目前，AT公司正在积极推进全面预算管理，但效果不十分明显，主要原因有：一是公司上下普遍存在“重编制、轻控制”，预算就是纸上文章的理念，预算的约束力和刚性不足；二是预算管理和公司理财目标，特别是公司整体财务控制理念结合不够，预算成为单纯的数字游戏，而没有反应公司的总体战略方向和财务资源配置现状；第三是对预算执行的考核力度不够，决策层缺乏深入推进预算管理的决心。全面预算管理是一种系统化、战略化、人本化理念为一体的，已经被实践证明行之有效的现代企业财务控制模式，从本质上说，是通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权以及战略驱动的业绩评价等手段实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值持续创造的目标。预算管理是公司财务目标达成的重要控制手段。

（三）探索实行会计人员的集中管理与财务监事制度 目前AT公司的会计人员的组织关系和考核都在各公司，集团公司只对其进行业务指导，这种机制很难保证会计人员发挥其专业监督的职能，面对公司管理层的不合理、不合规的财务要求也很难说不。因此，笔者认为应把各公司的财务主管人员的组织关系集中到集团公司管理，其业绩考核也由集团公司财务部会同所在公司共同开展，其职务晋升由集团公司统一考虑，同时建立财务主管人员定期轮岗机制，通过各公司与财务主管人员的双向选择进行轮岗，这既不同于一般意义上的会计委派制，又可以激发出会计人员的工作动力，真正发挥财务主管人员的专业监督职能。

同时，探索实行财务监事制度。财务监事由集团公司直接派驻，可考虑每2-3个公司派驻一名监事，监事列席各公司决策层会议，不对公司具体财务会计核算发表意见，只对公司涉及财务的重大决策事项行使监督权，财务监事直接对集团公司负责，这一机制将有效的制约各公司重大财务决策的随意性。

（四）建立财务信息报告与内部审计机制，完善对财务控制的绩效评价体系 为加强各公司财务管理分散的问题，AT公司已经建立了专职的审计部门，负责内部审计工作。但为切实发挥内部审计的效率，首先要推行财务信息报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各公司在进行重大经营决策前，必须事先向总部报告，例如，有关公司的重大投资事项、新的投资计划、年度财务预决算等；同时，必须定期（年度、半年度、季度或月度）向集团公司报送财务报告、董事会决议内容、债务担保情况等。在完善的信息报告制度的前提下，笔者认为可以适度放松对各公司对外投资决策权的控制，在一定额度以内的对外投资可以由各公司自行决策，但必须进行事前和事后报告。同时，完善内部审计稽查制度。对会计资料进行内部审计，既是内部控制的一个组成部分，又是对控制活动的再监督。在内部审计方面，要注意从传统的财务收支审计转向为公司识别、防范财务风险服务，不仅对被审计单位的会计报告发表意见，而且从财务控制的有效性出发，及时发现企业财务管理方面的漏洞和风险，发挥预警的功能。通过信息报告、内部审计实现对企业整体财务控制机制的绩效评价，并根据评价结果动态调整财务控制机制的设计和运行，不断提高财务控制的效能。

参考文献：

[1]高建来等：《国有企业集团财务控制模式的选择》，《石家庄经济学院学报》2006年第4期。