IT服务“离岸”选址决策及对承包方的启示

目前,全球IT服务的发包市场主要集中在北美、西欧和日本等国家,承包方主要是加拿大、爱尔兰、印度、以色列和中国等国家,东欧国家、菲律宾、巴西、俄罗斯、澳大利亚等也后来居上,加剧了争夺成为IT服务承包方的竞争。所以,一个国家或者一个城市希望在新一轮的全球产业转移中成为具有实力和吸引力的承接目的地,就必须研究发包方的发包动因和选址标准,从而更加有针对性地进行产业基础和投资环境的建设,加大对发包方的吸引力。

一、“离岸”和“外包”概念的辨析

在展开本文之前,先简单地对“离岸”和“外包”概念进行梳理,因为在我国,通常的“外包”含义比较混淆。 当一个企业确定了将产业价值链中对地点敏感度、依赖度不高的部分进行转移,通常面临两种决策方案。首先,该企业必须决定是把这部分业务转移到国外还是在本国完成,也就是“离岸”还是“在岸”的问题,然后再决定这部分业务是“外包”(outsourcing)给完全独立的第三方还是自己进行“控股”操作(captive ),比如成立全资子公司、建立合资企业或收购本地企业。

1.“离岸”决策

该企业将业务转移到低成本的国家,具体操作方式包括与完全独立于该企业的服务提供商签订项目合同,或在该国通过FDI的方式(独资、合资或合作)建立自己的离岸控股中心。前者为离岸外包(offshore outsourcing),如欧美企业将大量有关应用软件开发的项目离岸外包给印度本土知名的ITC、Wipro、Infosys 等IT公司;日本和韩国将软件设计项目离岸外包给中国本土知名的软件公司,如东软集团、海辉软件、中讯软件等;后者称为离岸控股( captive offshore),它与前者的最大区别是,承包方是发包方在目的地国家的子公司、分公司或合资企业,如IBM公司将它的研发中心设在印度,德国的DHL公司将它的IT服务中心设在葡萄牙等。

2.“在岸”决策

这个独立的承包方或者作为子/分公司或合资企业形式的承包方是和发包方处于同一个国家。如果是外包方式,我们称为在岸外包( onshore outsourcing),比如美国公司Halliburton 将软件应用管理外包给美国本土的Accenture 公司;否则我们称为共用服务或在岸控股( captive offshoring/captiveonshoring),比如美国的Wells Fargo 公司在犹他州、加利福利亚等地设置它的呼叫中心。目前,全球在岸外包的金额仍远远大于离岸外包,从此也可见离岸外包的巨大市场潜力。

据印度Infosys机构的调查,投资印度的38家国外知名软件公司,有61%都是通过控股离岸的方式在印度建立控股中心。在中国投资的研发中心也绝大多数是独资子公司的形式,比如摩托罗拉中国科学院、朗讯贝尔实验室和微软中国研究院等。对于承包方的政府而言,发达国家的企业无论是采用项目合同的方式进行服务外包,还是采用FDI方式在承包方当地建立控股离岸中心,都将因为技术外溢效应得到收益,带动当地的IT服务产业发展。因此本文确立的视角是西方企业的IT服务业“离岸”动机和决策过程,而不是采用离岸外包还是控股离岸的问题。

二、IT服务“离岸”的动因是多元化的

导致企业做出离岸决策的动因不是单一的,往往是主导动因和其他动因的综合作用。简单地讲,这些动因可以归纳为四类。

1.基于成本主导动因的离岸

据统计,IT服务离岸大都源于西方企业“节约经费”的目的,近80%的企业首先都是为了降低劳动力成本即IT人员工资。2004年美国程序设计员的小时工资是中国的3.1倍,是印度的6.3倍,德国的小时工资是中国的3.9倍,是印度的7.7倍。据波士顿咨询公司统计,劳动力开支占西方发达国家的IT企业的总支出的75%,而离岸后,工资支出只占15%-50%。此外,IT服务行业的人力成本除了工资外,还包括人才的搜寻成本、培训成本、流失成本和维持成本等。因此,要保持一个稳定的IT服务团队就必须支付高昂的人力成本,这对一般企业而言是一个不小的负担。除了劳动力成本低廉外,发展中国家其他相应的商业费用也比较低廉,比如商业用地的租金、水电等能源的费用等。但必须指出的是,随着全球服务外包的深入发展,低廉劳动力的主导诱因正在向既“价廉”但更“物美”的劳动力优势动因转换,发包方不再仅仅看中成本的低廉,而更看重优质的劳动力能够提供的服务质量。

2.基于寻求人才的离岸

近年来由于受经济增长放缓、人口增长放慢(甚至负增长)以及人口老龄化的影响,很多发达国家的劳动力供给逐步减少,很大程度上制约了IT产业的发展。据统计,目前美国IT人才缺口达100万,欧洲IT人才缺口更达到170万之多。据德意志银行统计,德国从2000年开始利用移民刺激政策吸纳IT人员,每周签发的绿卡就达50多个之多,但到2004年为止,仍有30%的德国IT公司表示他们无法雇佣到合格的IT技术人员。德国每年的IT本科毕业生大约5000人,美国是2万5千人左右,而印度和中国的毕业生人数分别是12万和25万左右。加上发展中国家IT人才水平不断提高,逐步得到更多国外企业的认可,因此发展迅速的西方信息产业企图通过服务外包的形式寻求更多合格的IT人才。1991年到1995年,Siemens、IBM、 Oracle等全球十大IT公司陆续率先进入印度建立“控股离岸”中心,便是为了利用印度的软件人才。到目前为止,全世界的计算机软件开发人才中印度人占30%,与此同时,印度IT人才还在以每年6万人的速度急剧增长。这些高质量、低成本的人才成为印度软件业乃至整个信息产业迅速崛起的引擎。

3. 基于开发新市场的离岸

尽管有的市场在承接IT服务“离岸”项目中还缺乏完善的基础设施或其他条件,在一定程度上增加了外包企业的生产管理成本,但出于占领市场的目的以及获得“先行者”的市场优势,发包企业也会将产业价值链转移到目标市场。世界知名的跨国公司纷纷在中国建立子公司,便是着眼于中国高速增长的市场经济,这些子公司本身便需要大量的IT服务。2007年,这些外资公司的IT服务订单就高达6亿欧元。美国大多数从事外包的IT企业,比如毕博管理咨询,优集系统公司等都已经进入中国开拓外包市场;而印度的四大外包企业从2002年起也陆续在中国建立了办事处。2008年的金融危机让印度认识到他们过度依赖美国市场的风险,因此加快了进入中国市场的步伐。

4. 基于产业链国际延伸的离岸

全球化经济背景下的竞争格局已从原有的单个企业间的竞争转变为产业链的效益竞争,为了集中精力发展企业的核心竞争力,企业势必将那些辅助或非专业化环节转移给局外企业,利用不同国家和地区在资源与市场等方面的差异,将价值链的各活动环节设立在投入产出比率最高的国家和地区,实现全球范围的资源与市场整合。据Roland Berger调查机构2004年统计,40%多的西方企业是出于维护核心竞争力的动因而将产业链中的服务岗位进行国际延伸。IT服务因为对于地点敏感度较低,成为主要的“离岸”环节,而对IT依赖度较高的金融业、软件业、电讯业、电子科技产业则成为主要的“离岸”产业。以金融业为例,涉及IT环节的费用占总运营成本的20%以上,从上世纪90年代GE金融(通用金融)率先在印度建立起外包基地开始,正式掀开了西方企业寻找“世界办公室”的产业转移序幕。据金融研究公司TowerGroup的调查及预测,全球最大的15家金融企业将IT项目的外包业务从2005年的16亿美元扩大到了2008年的38.9亿美元,年平均增长率为34%。

5. 基于投资环境吸引力的离岸

发展中国家积极友好的开放态度和优惠的招商引资政策,特别是诸如雇工制度的灵活性、补贴制度和优惠的税收制度等,对发达国家的企业采取“离岸”决策起到了推动作用。当本国的商业环境发生变化,诸如存在过高的税收、过多的行政干涉以及过多的商业行为限制规定等,就更会导致企业的离岸决策决定。2008年金融危机产生后,为了降低运作成本以及寻求更为宽松的经营环境,西方企业推动了IT服务的“离岸”,给发展中国家带来了难得的机遇。

三、IT 服务离岸选址决策对承包方IT服务产业的启示

1.制定有利于离岸企业提高整体收益的政策措施

新经济条件下的IT服务“离岸”已经从最初的单纯降低成本驱动发展为当今的整体效益战略,不仅注重对成本的有效控制,更注重与本地管理思想与开发力量之间的高效整合。特别是在离岸的前几年,由于选择承包方的风险、进行FDI的初期投入、管理经营费用的缴纳以及承包方员工由于技术不熟练导致的产出效率比较低下等原因都可能造成企业降低开支的目标不能立即实现。据波士顿咨询公司统计,加上诸多离岸管理经营费用,发包企业的总开支如果不能缩减30%,则将很难抵消它在整个合同期间将发生的管理经营费用。因此,承包方政府除了在土地、水、电等生产要素方面尽量提供政策优惠外,还要通过建立高效的公共服务平台和监督管理机制,减少企业的行政管理负担,提供税收优惠政策支持,加强财政资金支持,加强融资与信贷支持,为中国的IT公司市场准入提供便利条件,进而才可能降低中国IT服务出口的成本,提高发包方的整体效益。

2.完善人才培养机制,提高服务人员素质

随着IT服务外包的深入发展,很多服务活动从最基础低层次的呼叫中心业务逐渐向具有更高技术含量和附加值的IT系统运营服务转移。这种发展趋势对承包方的服务能力、人员素质提出了更高的要求,因此发展中国家服务人员的素质和服务质量直接影响了西方企业的离岸选址决策。英国的一个消费者机构在一份调查中发现,对海外客服中心表示不满意的人数是对本土的3倍。调查中说,除了语言、文化障碍外,印度服务意识不能满足英国客户的需求,导致了英国的Abbey银行、第二大能源公司Powergen纷纷关闭了在印度的客服中心将其全部转移回英国。越来越多的外包企业,更加注重权衡外包对服务与品牌造成的影响,可见一味地强调传统的成本因素,而忽略对劳动力素质的培养和技术能力的提高,已经不能满足全球IT服务外包产业发展的要求。

对于中国而言, IT 人员的语言能力是服务意识、质量建设工程的重中之重。据麦肯锡全球调查机构对在中国的跨国公司进行招聘面试结果的调查显示,只有不足10%的中国本科生具备在跨国公司从事涉外服务的工作,其中就包含IT服务这样大量需要客户沟通能力的职位。此外,调查还表明,中国本科生强于理论知识,但欠缺实践操作能力。因此,中国如果要提高在IT服务承包市场上的地位,必须从高等教育改革入手,大力培养复合型的国际人才。同时要大力通过社会办校,企业办校,校企联合培训的方式,提高IT人员的实践操作能力,特别是利用发包方自身的人才培养优势,提高当地IT人才的素质。如IBM在中国已经启动的“天才孵化计划”,微软投资近两亿元与中国高校共同培养软件人才,在全国各大高校和科研机构推出每年150场学术讲座,都起到了打造人才池的助推作用。

3.加强知识产权保护力度

中国的知识产权状况是诸多发包方尤为担忧的因素。中国2008年IT服务出口总额只占出口总值的3%,而印度高达26%。据BSA和IDC 两大机构的大概估计,中国软件的盗版率是82%,而印度是69%,这个比例基本上和德国银行对一个国家的软件盗版率和人均GDP(用PPP调整)的关系分析模型中的平均比例吻合,根据中国的人均GDP得出的盗版平均比例为80%。该研究指出,一个国家的盗版率每超出平均比例1个百分点,IT服务的出口比例则将降低0.1个百分点,也就是说,中国如果把盗版率降低到平均水平―80%,IT服务出口比例将增长1个百分点,达到4%。由此可见知识产权保护对于增加承接IT服务外包的吸引力具有重大的意义。作为中国政府,必须加大执法力度,打击非法使用盗版软件,对使用盗版软件情节严重的企业要予以行政处罚,这是保证顺利推进正版化工作的必要手段;同时也要加大宣传教育力度,提高公众认识,营造“拒绝盗版、使用正版”的良好社会氛围;此外,要鼓励企业使用正版软件,奖励企业的自主创新,营造“尊重知识、自主研发”的科技创新氛围。

4. 提高IT市场营销力度,塑造国家、城市品牌

在最初的决策阶段,离岸企业对目标地点的最初意向收集,除了来源于先行发包企业的经营经验和评价以外,也来源于目标地点政府的大力市场推介,在这方面,中国较弱。2009年初,Mckinsey 咨询公司的一份报告认为中国对外宣传不够,导致国外跨国公司对中国服务外包能力了解不够,是阻碍中国服务外包发展的四大原因之一。据对150个跨国公司的CEO进行的问卷调研结果显示,大部分人能很容易地说出10个印度外包城市,但大部分人只能讲出中国的北京和上海;如果印度的商业发展人员推广效果为100,中国的商业发展推广效果平均只能达到50。中国缺少对外包城市和整个产业的整体包装,缺少成功故事的带动,而这些在选址决策中都是具有影响力的因素。当然,这个问题已经引起重视。2009年初,重庆市政府将《重庆市软件及信息服务外包产业发展规划》编制项目进行全球公开招标,其意图就是欲从产业战略制定之初就邀请国际市场的加入,着力打造“中国服务外包前沿城市”这个品牌。