影响中国汽贸集团企业业绩的因素分析

摘要：伴随着中国汽车商贸领域企业集团化的发展趋势，研究影响企业绩效的关键影响因素，对于相关企业和行业的发展意义重大。本文通过对某汽车集团的研究，认为公司的激励机制和客户满意度状况是影响企业业绩的最主要因素。因此，中国汽贸集团在发展过程中，既要重视近期的业绩，更要注重并坚持集团的战略方向；公司要在激励机制设计上进行加强和改进，同时关注客户满意度建设和品牌建设，以提升企业绩效。

关键词：汽贸集团 激励机制 客户满意度 持续增长

随着中国汽车消费市场的快速发展，近年来汽车4S店呈现集团化、规模化发展趋势，全国各地产生了许多大型汽贸集团，这些大型汽贸集团的经营业绩相差迥异。本文将以某汽车集团为例，研究影响中国汽贸集团企业业绩的重要因素，为国内汽贸集团的发展提供参考。

一、引言

某汽贸集团有限公司（简称“QMCAR”），成立于上世纪九十年代，以经营小轿车销售、维修、旧机动车置换等为主营业务。QMCAR自设立以来，走规模化、网络化、专业化道路，树立自己的品牌。目前公司下属4S店经营主流汽车品牌二十余个，基本囊括了大多数主流国内合资乘用车品牌，乘用车年度销售数量、年度维修产值及公司利润在全国汽车商贸集团中名列前茅。但随着规模的扩张，QMCAR近年来遇到了管理能力和盈利能力的瓶颈。一是管理方面，由于新增企业所在地区和所处的厂方品牌不同，管理方式的协同、融合需要时间，同样的，集团进一步扩张和集团化统一管理的需要也迫使QMCAR尽快提升管理水平和信息化建设。二是新增的下属企业效益不一，有的盈利和增长能力都较强，有的却始终停滞不前甚至持续亏损影响公司整体业绩。究竟是哪些因素影响了这些下属企业的盈利能力，对那些优秀企业的经验和亏损企业的教训亟待进行归纳和对比研究，以期对企业未来进一步的战略实施提供指导和参考。本文以下部分将重点分析各新增4S店的效益和管理差异，通过因素对比分析和问卷调查，找出影响企业效益和持续发展的系列因素，并将这些因素对企业绩效进行回归分析，以找出关键因素及其影响力大小。

二、企业经营绩效

企业经营绩效包括体现即期经营结果的企业业绩和推动企业未来发展的企业效率两个方面。汽车4S店的净利润增长率本应作为评价企业业绩的指标，但由于大多数企业是新建企业，期初1—2年利润为负的企业居多，所以本文以净利润年均增长额（期末年度净利润-期初年度净利润/考评年度）作为替代指标。此外，QMCAR战略确定的未来核心竞争力来自于综合服务战略、维修连锁战略和汽车金融战略三大战略的有效实施，考虑到数据的可获得性，本文以非销售业务收入增长额作为企业效率的替代评价指标。通过对QMCAR旗下各4S店2005—2010年的经营数据对比，绩差企业利润实现均没有达到预期的效果，但非销售类业务规模均呈现了一定的增长，这同QMCAR实施的培养未来核心竞争力的产品战略相关。同时发现以下一些特点：一是对未来发展重视的（战略执行力较强的）的企业整体上往往表现优异绩效；二是高端品牌的经营绩效优于中低端品牌；三是北方区域的企业经营绩效优于南方企业；四是品牌集中度高的区域绩优企业较多；五是自建的企业经营绩效并不显著优于收购的企业。

三、影响企业经营绩效的因素

究竟是什么因素促成了绩优企业的优秀驱动力？进一步地，是什么因素促使企业更加关注未来发展战略？如何能够尽量争取更多的高端品牌项目？如何保证各区域投资集中度的提升以保证战略协同和资源协整？为何北方的投资更容易获得更高的回报？

为了进一步找出影响企业经营绩效的原因，QMCAR高层管理团队进行了细致的讨论，总结出厂商、组织、客户三大因素共10个关键要素。第一，厂商因素包括4S店授权经营的品牌、同厂方职业经理的关系两大要素；第二，组织因素包括制度的标准化、目标认同、授权清晰、经理人能力、有效激励机制、员工满意度六大要素；第三，客户因素包括客户满意度、客户忠诚度两大要素。

这些因素当中，影响企业更加关注未来发展的因素主要包括：品牌因素、职业经理人素质、目标认同；影响企业争取高端品牌能力的因素主要包括：制度的标准化、经理人能力、有效地激励机制、客户满意度；影响区域投资集中度的主要因素包括：同厂方职业经理的关系、经理人能力、员工满意度和客户满意度；影响南北方业绩差异的主要因素为职业经理人能力和客户忠诚度。

因此，为了进一步了解QMCAR旗下4S店经营绩效的现状，QMCAR继续组织了相关管理者和外部顾问对代表性的绩优企业和绩差企业就10大关键要素的表现情况打分，最终结果见图1。

上图显示，厂商、客户、组织的10大要素均不同程度影响了企业绩效实现，其中关键（绩优企业同绩差企业平均分差异在平均得分0.77分以上的）的3项因素按重要性由高到低依次为：

A、具有有效的激励机制（以下简称激励机制）；B、品牌厂商管理能力强，产品丰富，整体盈利能力高（以下简称品牌强度）；C、客户满意度高；考核人素质高、有责任感、反映快、注重团队培养（以下简称经理人素质）。

四、统计分析

本部分针对QMCAR总部和下属12家4S店的相关人员调查问卷结果（问卷发放100份，有效问卷75份），运用SPSS软件进行了4项关键因素同企业绩效之间的回归分析。具体分析过程及结果如下：

（一）调查样本的基本情况

本研究认为，在问卷调查的被试样本构成中，男女性别比例平衡，工作岗位分布合理，进入公司年限能代表公司的实际情况，他们熟悉和了解4S店经营特点和业绩情况，被试样本能够从不同员工的角度反映他们对所评价4S店绩效现状的感知和评价。因此，调查结果是具有代表性、有效性和真实性的。

（二）调查内容

问卷列出五大项调查内容， 分别是：

① 企业绩效现状调查；

②员工对于绩效办法的公平合理及有效性的评价；

③对4S店经营品牌的评价；

④对客户满意度重要性的意识。

⑤对4S店考核人素质和贡献的评价；

根据问卷调查结果，取每一大项各答案结果的平均值作为综合指标值，得出五大项指标值的横截面汇总数据。下一步结合汇总数据进行回归分析，检验影响企业绩效的主要因素及其影响大小。

（三）回归分析

考虑到影响企业绩效（EP）的主要因素分别为：品牌强度（BI）、客户满意度（CS）、考核人素质（MC）和激励机制（MM），我们同时还引入了是否采用客户满意度指标作为考核人绩效考核的重要依据这一虚拟变量（dummy）进行考察。回归公式如下：

EP=α+β1BI+β2 CS+β3 MC+β4 MM+β5 dummy1+ε

本文采用逐步回归法，对企业绩效评估模型进行估计，并检验每一个变量的显著性，以确定回归方程。我们先分别估计EP对 BI、CS、MC、MM和虚拟变量dummy1的回归模型，估计结果为表2中M1—M5。

从结果中可以发现，从M1到M5，以M4的R2最高，且检验显著，因此本文选择M4作为基本回归方程；M1、M2和M3的R2比较小，且增加它们的多元变量回归都无法通过t检验，但考虑到M1的重要性及其较为显著的特征，故去除M2和M3，保留M1。进一步地，在M4的基础上，我们加入新的变量dummy，得到模型M6，模型中每一个变量系数的显著性都比前面计算结果要高，MM在1%的水平上显著，dummy在5%的水平上显著，R2=0.809，比M4的R2要高，因此这一变量对回归方程有贡献，予以保留。依照这种程序，我们再次加入BI变量，得到模型M7。表2中的结果表明，新加入的变量BI对模型改进贡献显著（显著性提高），因此予以保留。因而我们最终得到了一个包含MM、BI和dummy的回归方程。

方程形式为：

EP=-0.817+0.154BI+0.988MM+0.095dummy

t= （-2.197） （2.716） （13.176） （1.387） R2=0.827 F=113.226 D-W=1.828

计量分析的结果表明， 在QMCAR下属的样本4S店中，激励机制指标对企业绩效的提高有较为明显的促进作用，同时，厂方品牌强度（包括品牌自身的用人机制、客户满意度服务、文化和培训体系）对于企业绩效的提升也有显著的促进作用。这一结论与前文的预见是一致的。此外，从表2中我们还可以看出，同一时期，已经对激励机制及时落实和优化的企业，业绩较优；而尚未加强并及时落实该指标的企业业绩一般或较差，因此，我们认为企业绩效管理的核心是激励机制指标，随着中国今后汽车行业的快速发展和变化，激励机制的灵活性和员工的满意度将决定公司的生存成败。

五、 影响汽车集团激励效果的因素

进一步地，我们对绩优企业和绩差企业的内部考评体系和考评方式进行了对比，并进行了相关企业的内部员工访谈，发现绩优企业和绩差企业在激励机制实施过程中主要有以下几个方面的差异：

一是绩优企业的经理人团队往往能够积极主动地去思考增长的机会和产业的演变，根据集团战略结合实际情况制定本公司的发展战略，并进一步地结合本公司战略设计员工绩效；而绩差企业的经理人团队较少开展战略研究，往往停留在执行集团业务决策的层面。

二是绩优企业普遍表现为绩效公布后体现出较强的团队凝聚力、执行力，员工均有明确的工作方向感；绩差企业团队则相对松散、人心相对涣散、工作目标模糊。

三是绩优企业的经理人往往具有较强的目标意识、风险意识和跟进监督能力，往往积极主动地争取降低考核指标，在指标确定后能够及时有效地将指标分解并落实跟进；绩差企业的经理人相对思维保守、跟进监督能力较差，对考核指标的敏感度不高（有些是因为财务知识缺乏），而且在指标分解过程中较少争取团队成员意见。

四是绩优企业中的成熟企业对核心骨干人员大多采用平衡计分卡对员工进行考核；绩差企业大多采用简单的目标考核制、计件制奖励。比如，绩优企业对员工的激励除目标考核外，还侧重服务的质量（如一次车率）、客户的满意度（包括回访率、客户满意率和客户回头率）、增值服务产品的附加率（如投保率、装潢率）和员工成长（如培训课时数等），而绩差企业对员工的综合素质考评很少同绩效挂钩。

五是绩优企业较多鼓励员工沟通和内部培训交流，并定期开展员工的360度考评、反馈和改进指导；绩差企业较少开展内部培训和员工沟通，几乎不开展定期全员考评，员工指导相对缺乏根据。

六是绩优企业往往决策执行迅速（军事化管理）、不轻易改变既定工作计划和考核办法且团队成员对领导的信赖度和敬佩度较高；而绩差企业决策执行周期较长，决而不断、断而不行、说变就变的现象时有发生，成员对领导的信赖度和敬佩度相对较低。

七是绩优企业的绩效导向于重视核心业务发展的同时，鼓励团队创新、新业务开发和要素积累；而业绩持续衰退型企业往往过分重视核心业务，过分强调增长而相对缺少对新业务的开发和推动。

八是绩优企业的经理人往往同品牌厂方和地方政府部门维持了良好的公共关系，有规律性地交往记录；而绩差企业经理进行外部公共关系维护的记录较少，进而造成他们相对缺少的外部资源获取能力。

六、结论及建议

通过分析，我们认为中国汽贸集团在发展过程中，既要重视近期的业绩，更要关注长远的发展，尤其要注重并坚持集团的战略方向；公司要在激励机制设计上进行加强和改进，同时关注客户满意度建设和品牌建设，以提升企业绩效。此外，收购和自建两种扩张方式的差异不明显，在项目可行性分析的基础上，应因地制宜，任何一种投资方式均可操作。

建议中国汽贸集团高层制定持续增长的工作指导纲要：

第一，争取持续增长的资格。首先，企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行，同时要注意突出核心业务，保证稳定现金流；其次，要使管理者能够领导，并在财务上支持增长举措，力图成为市场领跑的低成本企业，以保持优良的营运业绩；第三，为建立增长的基础提供必要的业绩规范，同时剥离对企业未来无关紧要的业务；最后，为新的增长创造领导者和财务能力、确保足够的资金以实现增长，进而铸造投资的信心。

第二， 明确实现持续增长应具备的九大能力。包括业务运营管理能力、兼并收购的投融资能力、资产盘活及运营的能力、风险控制能力、品牌获得能力、基础建设能力、信息管理能力、客户管理能力、公共关系能力。

第三，形成与战略相匹配的企业文化与系统。要实现持久增长必须把创业作为企业的行为，在企业内部鼓励和培育增长的文化，建立小型企业所具有的创新、创业精神。还有对不同层面的业务采用不同的创业、管理方式，包括系统化的、各有所别的人力资源与业绩管理模式。

第四，加强授权和控制，提高效率、避免管理盲区。企业规模的快速扩张，已难以按照之前的组织架构进行管控，必须加强授权、协调，以提高内部系统效率、保证成长并避免滋生腐败。

第五，用严格的管理流程推动业绩的成长。从集团战略规划、经营计划、关键考核指标确立、编制预算到人力落实跟进，每个部门需要按照既定的流程在既定的时间内完成相应工作。此外，在于每个利润中心都要有自己的财务报表，哪些业务单元/部门应该成为利润中心以及利润中心的数量根据资产结构来决定。

参考文献：

①[美]斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学（第10版）.北京：中国人民大学出版社，2005

②张金水，张妍.应用微观经济学.北京：清华大学出版社，2001

③[美]J·戴维·亨格，托马斯·L·惠伦.战略管理精要（第3版）.北京：电子工业出版社，2004

（王雷，1979年生， 山东枣庄人，首都经济贸易大学经济学院博士研究生， 曾任国内某大型汽车集团副总裁。研究方向：跨国公司与FDI、国际贸易理论与政策、民营经济与民营企业）