博彦:做外包比做产品来钱容易

知道博彦科技的人不多，但用过或者听说过《即学即会》系列软件的人应该不少；实际上，只要启动Windows中文版，你就开始与博彦打交道了。6月27日，在中国最佳客户服务评选颁奖典礼之前，记者采访了博彦科技集团创始人、总裁兼CEO王斌。

从脚踩两条船到专注外包

博彦从1995年公司成立起就开始承接微软Windows 95中文版的部分工作，之后陆续做了多种桌面版和服务器版Windows的本地化工作。

1997年，博彦开始涉足电子出版物，推出了多个系列的电脑教育软件，其中以1998年首创的《即学即会》系列学习光盘最为有名。“《即学即会》最红火的时候有1000多家经销商，”王斌说。

作为外包服务商，微软不断地派活儿；作为独立软件商（ISV），教育软件不停地发货。博彦的日子看似过得很滋润。

到了2001年，博彦下决心不做ISV了。“《即学即会》虽然有上千家经销商，但也压了博彦大量的资金，一年忙活下来仅略有盈余。加之，28元的金山词霸红色正版风暴把人们对软件的心理价位降低了很多。”王斌表示，“相反，软件服务贡献了公司80%的现金流。而且，做服务知道客户在哪里，回款也比较容易。”

博彦的外包业务是从微软做起的，十多年来就没断过，至今还有400多人在做微软的活儿。有了微软外包承包商这块金字招牌，HP、SAP、Google等公司也就陆续找上门来。

但这种本地化或者测试业务赚的是辛苦钱。王斌说：“IBM、埃森哲这些外包价值链高端企业，人均年产值可达20万美元；印度公司大概在5万～8万美元；中国企业只有2万美元。”

要想获得丰厚的利润就必须进入垂直行业。“博彦从2005年开始探讨进入垂直行业，更加贴近客户的业务核心。我们选择金融服务行业和制药业作为重点行业，并选定了最接近客户业务的ERP领域作为切入点。”王斌表示。

尽管博彦这些年来在为跨国IT企业提供技术服务中，锻炼了队伍，也积累了经验，但垂直行业的知识和经验几乎还是空白。而中高端人才的成长需要10年乃至15年时间的历练，这甚至要比博彦的历史还要长。

于是，博彦希望从印度补足这块短板，与此同时，印度有家500多人的企业，在外包产业排名并不靠前，本着“宁为鸡首，不为牛后”的精神，2007年6月并入博彦，从而增添了博彦在垂直行业做事的底气。

制药业是肥缺

“博彦选客户要看它有很好的成长性，IT预算很大，不准备自己做，博彦有能力承担。”王斌说。

“制药业与软件业有些类似，一种新药的研发费用可能超过10亿美元，但生产一片药也许只要几分钱，再有，制药企业的销售部门也非常大。新药研发过程中，所有记录都要保存6年，而其他行业只须保存2年。往往是新药研制成功时，各种文件和记录要用几辆卡车来拉。此外，制药业给出的外包价格也比较高。”王斌解释博彦为什么看中制药业。

目标选定后就要主动出击。博彦利用应邀在印度国家软件和服务公司协会（NASSCOM）举办的外包峰会上发言的机会，除了介绍中国的宏观环境、产业政策和企业实力外，还刻意强调，无论是中国或者东亚的市场机会还是分散印度外包的风险，跨国企业在外包时都应该考虑中国，而且，组建面向全球市场的支持团队，中国在多语种技术人才方面比印度更具优势。

三个月后，有家美国药厂找上门来。

王斌介绍说，通常，外包发包商进入中国外包市场，首先会在市场调查公司的报告中找到前10名；之后，还要看国内企业在该行业的实力；最终，会找2～3家进行评估。

这家药厂先给博彦发了一份数百个问题的问卷，之后又派多位专家实地考察，主要是看博彦知识产权保护、技术能力、质量保障等方面。

过了这几道关后，这家药厂给了一个相对简单的活儿，试探一下博彦的技术能力。对方一切都满意后，才把外包业务交过来。

谈成这笔生意，王斌有两点体会：一是博彦一开始就是副总裁带队，哪怕对方只是个销售经理，这样做除了为客户提供更好的满意度外，还可以第一时间对客户进行一番评估，这是受美国律师楼接案子都是合伙人先提供数小时的免费咨询以决定接不接的启发；二是发包企业进入中国应该有个5年计划，制药厂这个案例双方谈了大半年，之后的一年中，差旅和其他沟通的成本较大，再往后才能看到盈利。

SaaS对外包影响有多大

软件即服务（SaaS）对外包影响不大，因为外包业本身就是服务业。IBM、埃森哲承揽的外包大都含有数年的运营维护，两家公司在印度的员工多达数万人，主要做运营维护。

对于中国外包企业来说，就是如何将一次付收费变为成年累月按运营收费。

王斌说，现在一些大企业希望由IBM这样的大牌外包商承建IT系统，但系统运营时又希望降低成本，这对中国外包企业进入运营外包领域是个机会。

“很多外包企业也积累了很多知识产权和行业经验，比如说他们既可以把人力资源管理等做成标准模块在企业运营时按比例收费，也可做成标准服务放到网上。”王斌说。