寻找最具竞争优势的企业转型

在快速变化的新经济时代，不断转型越来越成为企业常态。然而，只有极个别企业，是通过预见危机和洞察新机会而实施有效转型的，大多数企业往往在深陷危机和不知所措中匆匆启动转型。不知所措或变革总不见效，是很多陷入停顿和危机的企业很长时期的一个表现。转型，还是不转型？如何转型？这两个问题就足以让这些企业的管理者们争吵不休。如何扭转变革总不见效的困局，寻找最具竞争优势的企业转型，成为这些企业最迫切的问题。

变革总不见效

富实集团就曾陷入到变革总不见效的困局。

富实集团成立于1984年，是某市“放心菜篮子”工程和“放心食品”工程的重要载体。其业务范围涵盖农副食品加工、仓储配送、商业批发零售等各环节，是农业产业化国家重点龙头企业。食品加工业务分布在五大公司，其中“CS牌”放心肉在该地市场占有率曾达到85%，“SG牌”肉类制品市场占有率曾经排名全国第九，是全国肉类制品十大品牌；“QH”系列产品在该地市场综合占有率曾经达到75%。物流批发仓储业务分布在集团内五大公司，其在水产品市场、蔬菜市场、肉食市场等几大批发市场的交易量、冷藏仓储能力在地区市场份额都在70%以上，在市场竞争中占有较大优势。零售业务则分布在三家超市公司和糖酒公司。

近年该集团经营很不乐观，除了储运业务外，商品销售和产品销售的收入、利润都呈下降趋势。2008年总收入同比下降6%，2009年总收入同比下降11%；2010年利润总额-1101万元，同比下降405%，净利润-1124万元，同比下降378%。为了谋求企业生存和发展，富实集团主动变革，采取了剥离不良资产、优化资产结构等一系列措施，但是一直没有改变这种令人不安的局面。

到底是什么原因使企业陷入如此局面？富实集团如何发展才能适应快速变化的市场？支持富实集团进一步发展的核心业务是什么？采取什么措施才能使企业重获竞争优势？这一系列问题让富实集团领导班子非常困惑。

企业诊断工作小组

富实集团最后决定：抽调集团各部门主要人员，聘请沈阳工业大学战略研究所作为战略咨询智囊机构，成立企业经营状况诊断工作小组。其使命是找出企业症结真正所在，寻求企业重获活力的发展方略。诊断工作小组第一项工作，就是对富实集团的经营状况进行诊断。

据2009年统计，富实集团副食加工业务收入14234万元，占集团收入总额的26.3%，净利润-1634万元，占集团亏损总额的110.8%。集团物流仓储业务收入3451万元，占集团收入总额的6.4%，净利润221万元，是集团唯一盈利业务。集团零售业务销售收入36 484万元，占集团收入总额的67.3%，净利润47万元。零售业务目前在集团总收入中的比重很高，占2/3，达67.3%，但由于市场竞争激烈，近年销售收入呈下降趋势，表明在市场上的份额在缩小。另外，该业务目前对集团的利润贡献也十分有限。

企业业务所在行业分析

通过对富实集团业务所在行业的发展趋势、行业的竞争分析（见表1），诊断工作小组认为：

食品加工行业外部环境良好，但肉制品、调味品、速冻食品、糕点等子行业，已进入行业生命周期的成熟阶段，有一定扩张空间。行业吸引力不强，已进入规模扩张优势时代。只有紧紧抓住研发和营销工作，才能在未来竞争中处于优势地位。

物流仓储业具有巨大的发展空间，行业存在巨大吸引力。

商业零售业外部发展环境良好，但作为传统行业，已进入行业生命周期的成熟乃至衰退阶段，需要通过经营模式创新等手段延伸企业生命期。作为产业生命延伸的连锁零售业，在中国处于成长阶段，但行业吸引力一般。

企业资源评估

人力资源

只有合理的人才队伍结构，才能满足集团产业结构调整和战略发展需要。目前富实集团管理人员比例为25%，后勤人员比例为14%，一线职工比例为61%。在岗职工队伍结构失衡，管理和后勤人员比例相对偏大；人力资源利用效率不高，人员结构存在调整空间。

集团在岗员工初中及以下人员占57%；具有各级职称的员工占员工总数21%。集团在岗员工学历普遍偏低；拥有相当数量的技术人员，是集团进一步发展的人才基础。

在岗人员年龄结构相对老化，但这些人拥有行业内丰富的管理、操作、生产经验；他们爱岗敬业的奉献精神是企业不可多得的财富。

财务资源

近几年财务效益，具有一定起伏性，但始终未能摆脱亏损局面。资产运营效率指标呈逐年下降趋势，资产利用率不高，获利能力不强，资金回收速度放缓，坏账损失的可能性加大，单位资产实现的价值逐年下降。资产负债率不高，而且短期偿债能力在逐步提高。流动资产仅占集团资产37.1%，主要由其他应收款和存货组成。货币资金只有1649万元，财务资源转移性相当差，对集团业务支持力度有限。

技术资源

拥有高级职称的人才较少，仅占集团总人数1%，不到技术人员总数的5%。这对于集团产业的技术升级会形成桎梏。下属公司彼此间技术交流和转移很少，不能充分发挥整体技术资源的优势。总体看，集团拥有一定技术人才，但高、精、尖人才较少，无法在技术上获取竞争优势。

实物资源

曾从国家无偿获得大量土地资源。这是集团最有价值的资产。集团冷链、食品加工设备设施等拥有量，在本地具有绝对优势，适当整合可以实现产业规模优势。集团大部分公司在设备更新、厂房建设上投入不足，更新换代亟须进行。只有部分新建企业，拥有更新后的设备设施。

隐形资源

品牌：拥有数目众多、家喻户晓的知名品牌，从而拥有竞争企业所不具备的品牌群。这使企业被消费者关注，也成为企业核心竞争力最直接的体现。完全可以通过强势品牌对集团内外产业进行整合，通过品牌吸引外来投资和人才加盟，进一步加强集团的竞争优势。

信誉：旗下企业悠久的历史、优质的产品和服务获得客户的长期信赖，多个食品品牌有百年以上历史，在所属地区享有盛誉；水产和批发市场闻名全国；“QH”商标是省市著名商标，QH产品是市名牌产品；富实集团是农业产业化国家重点龙头企业。

政府关系：在开展业务活动过程中，能否与政府及主要部门保持良好的关系，是非常重要的一个关键成功因素。由于历史原因，富实集团与地方政府建立良好关系，这是企业一项很大的隐形资源。

企业能力分析

战略管理能力。缺少明确的战略发展规划和目标，尚未制定明确的主营业务战略，也缺乏支持主营业务所需的资源能力配备计划。

组织管理能力。组织机构是“集团机关-子公司-孙公司/部门”三层的直线职能式结构。职能机构不健全，使集团不能够对下属企业实行全面有效的管理。

资源整合能力。拥有良好的品牌和信誉，但是利用程度不够，对外部资源的整合能力不强。在人力资源方面，与科研机构、专业院校合作较少，多年来几乎没有引进新人，企业对外部人力资源整合能力较差。在财务资源方面，集团贷款功能基本丧失。在实物资源方面，有一定数量的市内老厂区土地资源，通过土地置换，可以为企业获得产业升级和改造的资金。企业急需加强外部资源的整合，提升生存和发展能力。

内部资源也没有进行有效整合，实现共享。集团拥有关联度极高的产业资源，但是目前这些资源并没有很好地整合，使得企业存在严重的资源浪费现象。

运营管理能力。富实集团属于松散型管理。集团旗下的企业虽然原先同属一个系统，但是彼此间协同合作较少；当集团完全脱离政府，以企业形式进行运作时，没有对人、财、物等产权关系上的深层次变革，“集而不团”，形不成集团整体优势，在市场经济条件下很难做强做大。

诊断工作小组把诊断结果上报富实集团董事会，并向董事会提出，面对富实集团的现状，修修补补式变革已无济于事，必须进行脱胎换骨的公司经营战略转型的建议。

确立企业转型战略共识

董事会对诊断工作小组的诊断工作予以高度认可，却对转型建议犹豫不决。董事会成员提出的问题主要是：企业转型是什么含义？为什么必须转型？转型该从何处入手？转型方向是什么？

富实集团董事会成员的困惑，也是所有转型企业首先需要面对的问题。诊断工作小组和公司董事长碰头后，都觉得有必要针对“企业转型”有关问题，从理论和实务上对董事会成员进行培训，以形成正确的转型共识，同时拿出一套针对富实集团的转型工作指导方案。诊断工作小组里沈阳工业大学的王吉发教授，多年来一直致力于企业转型的理论研究和咨询工作，拥有三十多个亲自指导执行的企业转型案例。董事会决定由王吉发教授及其团队担当这项工作。

企业转型是什么

“转型”已成为一个时髦而普及的词汇。人们耳熟能详的“转制”、“转轨”、“转行”、“战略转换”等被用于描述企业变革行为的词汇，也都可归类为企业转型。但是，大家对转型的理解比较模糊，即便是学术界目前也没有给出明确定义。企业转型通常是企业为了适应外界环境、提高动态能力、获得持续竞争优势，而采取的改变经营模式、重组或实施跨行业经营战略举措的一种策略。

一般而言，企业转型是由于所处行业的竞争能力降低和竞争优势衰退，促使企业通过变革，提升企业在行业的竞争能力；或者由于所处行业的衰退，企业发展前景黯淡，迫使企业不得不主动或被动采取产业转移战略，进入新行业，寻求新增长点。这种行业间转移，可能是企业保留原有行业业务，实行多元化策略，也可能是完全退出原有行业，全部进入新行业。

根据企业“外在成长理论”和“内在成长理论”，企业转型的本质动因在于变革对象的“内生性”和“外生性”特征变化。从企业内部视角看，企业转型或是由企业资源、能力的非优化组合状态导致企业竞争优势降低所引发的；或是由外部环境变化导致企业竞争优势降低所引发的。对应的可以分为内生性转型（关注企业的自身变革）和外生性转型。

根据王吉发教授对企业转型基本定义的阐述，董事长意味深长地总结道：无论是内生性转型还是外生性转型，都是以提升企业竞争优势为唯一目标。

转型动因是什么

转型概念建立在竞争优势基础上，企业转型与竞争优势不可分割。企业转型是由于采取相应的变革措施而导致企业形态发生变化，但提升企业竞争优势的手段和途径很多，不一定非得通过转型来实现。比如，企业由于装备不足，无法满足市场需求，就完全可以通过增加装备数量获得市场占有优势。这种措施具有可模仿性，不需要企业进行根本性变革，也不会对企业提出变革性的战略调整要求。其提升的也只能是一定时间内的暂时性优势。

一旦出现以下几种境况，企业就必须在战略上做出可能会导致企业形态变化的重大调整。这种企业变革，就是我们所理解的转型。

外部环境变化需要企业做出制度性变革。比如企业所处国家发生经济体制变革，进而导致企业组织变革。外部环境做为外生动因，促使企业内部结构和生产关系发生变革，引起内部转型变革。

行业地位变化需要企业做出创新性变革。这种变革深层次的原因在于异质资源的缺乏，导致企业资源能力的结构性短缺冗余。异质资源，即不能在一般要素市场上通过交易获得的特殊资源。通过并购、联盟等形式整合外部资源，可以在一定程度上获取异质性资源。主要还是需要企业通过内部创新，自我培育核心技术等软性异质性资源。

其他行业的吸引促使企业行业性变革。通常所说的跨行业转型，主要是企业由前景黯淡的夕阳产业进入前景广阔的朝阳产业。跨行业转型需要企业做出原有业务的退出（完全退出和部分退出下的多元化经营）和新的业务领域进入的决策。行业转移也是最广为认同和理解的企业转型类型。

资源冗余下的多元化变革。将最优化要素结构下的资源能力冗余量投入新的行业。企业多元化经营就属于这一类。多元化是很多企业普遍且不可避免的转型形式，即便是那些坚持专业化的企业也不可避免。

转型就是要变革企业“基因”

影响企业竞争优势的因素主要是资源、能力、产业定位、产业吸引及外部环境等。这种影响首先源于企业内部的资源、能力。从广义资源理论角度看，能力也是企业资源。影响企业竞争优势的主要是异质性资源能力要素。

通常，企业可以通过非异质性要素量的积累增加，使企业获得线性增长的竞争优势。但是由于非异质性要素可从要素市场获得，就使得这种优势具有时间上的有限性；而异质性要素，由于具有不可获得性，并且通过对异质资源的组合，优化资源能力结构，可以使企业产生质的改变，实现不为竞争对手模仿的持久竞争优势。

因此，源于非异质性要素的变化，并不需要企业实施转型战略；但是，如果是异质性要素影响着企业的竞争优势，就要求企业必须培育异质资源、优化其异质性要素的组合结构，进行变革性改变（转型）。这种变化过程也相应地指明企业转型的路径方向。

为了更形象地阐述企业转型的内涵，还可以借助生命学说来加以说明。企业的资源和能力要素结构，就如同是企业的DNA结构，决定着企业生命体的“发育与生命机能运作”。这些资源能力要素中的异质性要素组合，就如同企业的“遗传基因”，决定着企业生命体的“生、长、病、老、死”，也是决定企业健康和活力的内在因素。企业转型，就是要修复和优化企业的“遗传基因”，使企业充满朝气，基业长青。

最后，王吉发教授总结出以下几点：

企业竞争优势提升不一定需要转型。企业要获得持续竞争优势，必须进行转型。

异质性要素的结构不合理性，促使企业沿着要素结构优化的方向，实现企业异质要素结构的优化，导致企业转型，是企业转型的内生动因。

外界环境的变化，导致企业异质要素结构必须做出调整，以适应新的外部环境，从而要求企业转型。这种转型可能是在行业内，也可能是跨行业，是企业转型的外生动因。

听完讲解，董事会大多数成员表示，根据公司现状和对行业的认知，集团只有转型，才能保证其在市场上具有持续的竞争优势；考量企业所具有的“资源和能力要素”，集团暂时不具有跨行业的条件。

最后，董事会决定：富实集团暂不考虑跨行业转型，下一步工作主要是推进“以提升竞争优势为目标的内生性转型”。

识别企业转型因子

一旦确定企业转型战略，如何尽快找出影响企业的异质性要素，便是问题的关键所在。如果能够识别影响企业竞争优势的异质性要素，就能抓住转型工作的“牛鼻子”。王吉发团队在集团的大力支持下，经过认真研究，拿出整体解决方案。

在影响持续竞争优势的因素中，某些因素对于企业提升竞争优势有着巨大的影响力，以至于它的指标能力下降会直接导致企业持续竞争优势下降，从而会使企业面临危机，需要实施转型战略才能解决。这类因素我们称之为“转型因子”。

为了找出真正影响企业持续竞争优势的因子，王吉发团队设计出转型因子识别模型。该方法在企业基本情况分析基础上，运用AHP综合分析法和鱼刺图分析法，建立竞争优势指标评价体系，构建“竞争优势―因子识别”模型。该模型主要分两个层次。

第一层是竞争优势因素识别层。建立竞争优势指标评价体系，分析各影响因素权重，结合调查问卷对企业进行调研，得到企业竞争优势影响因素实际情况，然后从中提取目标因素。该类因素，我们称之为待转型因素，是指对企业竞争优势影响权重较大的因素（一般是指权重值大于0.5的因素）。这类因素企业投入往往不够，从而导致其实际得分较低。

第二层是转型因子识别层。运用鱼刺图分析法将待转型因素继续细化，区分出非异质性因素和异质性因素。再继续细分，直到从异质性因素中分析出转型因子为止（见图1）。

具体到富实集团，涉及的一级指标为技术创新能力、技术资源优势、组织管理能力、战略管理能力、人力资源优势、资本优势、市场营销能力、经济环境资源优势等8项；提取的待转型指标为技术投入强度、技术设备先进性、专利发明能力、融资能力等4项。最终确定融资能力是该企业的转型因子。

选择企业转型路径

王吉发团队认为：只有企业内部资源能力要素条件和外部环境、行业状态最为匹配的转型路径，才是企业最佳的选择。

富实集团董事长也认为：“最匹配才是最好的。企业转型所要选择的路径，必须更好地适应环境，顺应天时，门当户对。”

基于生命周期理论的转型路径选择

考虑到企业生命周期各阶段的要素需求情况，可以明确地指出相应阶段企业的转型方向选取和方式确定。基于此，王吉发团队设计一个综合考虑企业内部和外界环境的转型路径选择方案，即在资源能力下的竞争优势提升基础上，运用生命周期理论，考虑企业的产业（行业）因素，将影响企业的内外部因素集成到一个系统模型中，用于分析企业转型的路径（见图2）。

对于企业而言，产业景气变量是一个确定值。运用该模型，企业综合分析自身当前的生命周期阶段和在产业中的地位情况，明确企业当前的竞争优势状态。根据目前的状态，寻找进一步的战略转移方向和企业转型的路径。

处于核心能力孕育阶段的企业

由于核心能力尚未形成，企业需要集聚全部资源和能力，以专业化方式促进企业成长，即尽快由产业较低地位向较高产业地位方向发展。

这类企业，自身整合外部资源的能力较差。如果处于启蒙产业，比如企业依据自己的技术开发创立一个新产业，这类企业一般不太可能凭借自身力量迅速改变产业景气状况。但是由于启蒙产业广泛的发展前景，企业可以通过战略联盟的转型方式，尽快由A11进入到产业领先地位A31位置。伴随着核心能力的成长，企业进入到企业的成长期B31、成熟期C31。这时企业相应进入成熟产业C33。

如果处于成长产业，这时企业拥有良好的外部发展环境，产业巨大的成长空间为企业提供极度扩张的可能。这类企业，虽然核心能力不是很强，但并不妨碍其获得丰厚的利润回报。此时，企业应善修其身，强化自己的核心能力，求得先发优势，完成企业生命周期到成长、成熟阶段的转化，即A12-A32-B32-C32，进而到C33。

如果处于成熟产业，企业的产业环境已相对稳定，行业利润水平较低。这类企业由于核心能力较低，明智选择是撤退，选择被并购或进入新行业，即进行跨行业转型。

如果处于衰退产业，这类企业便是核心能力和外部环境都很差，最佳路径是从该产业退出，开辟新的、更景气的产业。

处于核心能力成长期的企业

企业核心能力基本形成，企业租金迅速增长，此时企业可以充分利用现有核心能力，强化、扩大企业核心能力，同时利用拥有的核心能力充分整合，适度进行多元化的发展。

如果处于启蒙产业，虽然外部产业环境条件较差，但是这类企业凭借较强核心能力，应尽可能进入行业顶端位置，即由B11至B31至B32。

如果处于成长产业，这类企业无论从外部还是内部来看，都是最好的发展时刻，应充分利用这一独特机遇，获取最大的租金回报。B12- B32阶段多为企业的财富积累阶段。

如果处于成熟产业阶段，这类企业获得更大的提升比较困难，会沿着横向和纵向并购路径，求得规模扩张、寡头垄断，其第一要务便是凭借自身的强核心能力，进入行业前端。即B13-B33-C33。

如果处于衰退产业阶段，这类企业虽然拥有较强的核心能力，但是只有处于行业前端地位B34的企业可以考虑继续留在该产业内，其余的除了跨行业转型别无选择。

处于核心能力成熟阶段的企业

这类企业往往凸现核心能力的路径依赖作用和惯性，从而陷入“核心刚性”，核心能力发展受阻，并呈现租金下降的趋势。

这类企业自身的资源能力使用已达到极限。如果处在启蒙产业，无论企业是否在行业前端，都表明当初企业的行业选择失误，都应选择撤离战略；如果处于成长、成熟产业阶段，企业可以通过对产业链条内的资源能力转移重组，延长企业进入衰退期时间；如果处于衰退产业阶段，对于处在行业较低地位的企业应该选择迅速撤退，而对于处在高端行业地位的企业，可以通过跨行业转型实现自我拯救。

处于核心能力衰退期的企业

企业核心能力支持下的核心技术与核心产品逐渐退出市场，其特征是在市场需求萎缩的压力下，企业一切价值活动是一种被动反应，丧失了投入交易成本搜寻知识的动力。此时，若企业处于新兴产业，应从人力资源入手，采用成熟期的第三种策略；若是成熟产业的企业，可采用成熟期的第一种策略，同时积极孕育以低成本或差异化为目标的新的核心能力，或着手进入新的产业。若是衰退产业的企业，应尽快抽取现金退出此产业，收割眼前租金，寻求发展前景好的产业进入，跃入第二曲线，谋求新的企业核心能力。

富实集团的转型路径

以融资能力（转型因子）改变入手，调整融资方式，通过资产重组，在集团内部调配资金流，募集变革转型资金，支持选定的转型路径。

处于核心能力成长期的物流业务。当前富实集团物流业务处于企业核心能力成长期阶段，企业核心能力基本形成，虽然收益一般，但企业租金迅速增长。此时企业应充分利用现有核心能力，强化、扩大企业核心能力，同时利用拥有的核心能力充分整合，适度进行多元化的发展。

从物流产业生命周期阶段看，在中国该产业处于成长阶段，恰逢企业也处在生命周期的成长阶段。考虑到行业地位，在路径选择模型图（图2）中，用点B22表示当前富实集团物流业务的状态。无论从外部还是内部来看，当前都是物流业务最好的发展机遇时刻，企业应该充分利用这一独特的机遇，充分利用自身较强的核心能力，结合外部良好的发展环境，获取最大的租金回报。B22-B32阶段是企业财富积累阶段，企业将要发生内生性转型。

处于核心能力成熟期的零售、速冻、糕点业务。

接近核心能力衰退期的肉食、调味业务。

结合富实集团各业务板块的综合评估，可以确定物流仓储业务为富实集团的战略业务。

物流仓储为富实集团的战略业务，未来应采取扩张战略，加速发展，形成集团以物流业务为龙头，有机地将食品加工业务和零售业务整合到集团价值链中，并由这两项业务形成对龙头业务的支持；

食品加工业务中产品的优先级有差异性，其中速冻业务前景较好，在适当时机可以采取扩张战略，肉制品、调味品和糕点业务采取业务提升战略或者退出战略；

零售业务的竞争力较弱，市场吸引力也不大。目前建议采取维持战略，待自身竞争力提高后再伺机发展。

诊断工作小组最终形成转型工作指导报告，提交董事会。董事会认为，虽然工作报告所提供的部分工作环节过于细致复杂，但是转型关乎富实集团未来的生存发展，加之转型工作是企业一项高风险的重大变革，各工作环节必须细致缜密，全体成员一致同意，请王吉发团队作为转型顾问团队，按工作报告所提供的思路和方案开展工作。于是，一场关系到富士集团未来命运的转型变革拉开序幕。

三年后，富实集团扭亏为盈，实现利润4000余万，再度成为地区行业的领军企业。