全球价值链视角下我国制造企业国际运营模式探讨

中图分类号：F250 文献标识码：A

内容摘要：文章分析了OEM模式的优势和不足，对OEM，ODM及OBM模式进行了比较，认为发展自有品牌对于参与国际运营的中国制造企业而言是一条漫长而曲折的道路。

关键词 ：制造企业 国际化 运营 OEM

中国制造企业OEM模式的分析

OEM （ Original Equipment Manufacturer，中文译为原始设备制造商）的基本含义是定牌加工，俗称“贴牌生产”。具体来说就是发达国家品牌商按照一定的要求向国外制造商下订单，后者依照产品设计要求自行生产，或者把生产过程进一步分解为不同环节，分包给不同企业，产品完成后加贴发达国家企业品牌出售。中国企业开展OEM合作最早起源于服装业，1978年11月，首家来料生产加工企业-太平手袋厂在广东东莞建立，中国制造企业贴牌生产从此拉开了序幕。此后，广东、福建的一批中小企业充分发挥自身的比较优势，通过OEM的生产方式，越来越多中国产品开始走出国门，走入了国际市场。

根据价值链理论，制造业的整个价值创造活动，可以分为研发、设计、采购、制造、营销、售后服务等一系列相对独立且又互相关联的活动组成。20世纪90年代以来，随着世界制造业生产技术水平的不断提高，生产制造过程的不断细化，国际制造业的转移，也由最初的产业转移，到同一产业各不同产业部门转移，再到同一产业部门不同产品生产的转移，然后再到同一产品不同生产阶段的转移。正是在这一背景之下，中国的劳动力和资源比较优势得以充分发挥，从而促进了OEM生产方式的快速发展。另一方面，根据企业动态演化理论，技术具有隐含性知识的特征，它不容易被学习、模仿或转移，取得技术需要大量的努力、技能和资本；理解具体的企业要从理解企业的战略、结构或组织入手，企业不同，其战略也不同。战略涉及长期的承诺，并会影响到企业的结构和能力的积累。反过来，能力的长期积累也会影响到企业的战略选择。这一理论有助于理解缺乏技术能力的中国企业为什么可以通过代工方式“边干边学”，学习技术的各种隐含性知识和积累组织能力；通过“国际代工”这种较为正式的企业间承诺和协调方式，定位自己在全球化中的地位和产品分工角色，最终通过能力的长期积累进行战略转型并提升自己的市场地位。

OEM模式对中国制造企业充分利用闲置资源，提高生产能力使用效率，避开研发及销售的劣势，通过规模经济降低成本以及学习国际先进技术和管理经验具有不可替代的作用。然而，缺少品牌的国际代工行为边际利润微薄，资本利润率低。由于代工企业无法控制营销过程，风险高，长期代工生产也割断了代工企业与国际市场的直接联系，可能会妨碍企业发展自己的品牌。另外，从外部环境来看，由于我国当前劳动力及资源使用成本的上升，我国代工企业的利润空间也越来越小。从长期来看，中国制造企业必然要由OEM向OBM的转型。

中国制造企业产业升级的路径分析

企业理论认为，决定产品竞争力的因素有三个方面：成本优势、产品优势和品牌优势。在这三种优势中，成本优势最容易建立，它主要通过大规模和低成本来实现。而产品优势的建立主要取决于制造企业新产品的开发能力。相对于前两种优势，品牌优势最难建立，但优势的保持时间最长。一般企业的价值链升级是由原始设备组装（original equipment assembling）、原始设备生产（original equipment manufacturing）、自有设计生产（own design manufacturing） 到自有品牌生产（own brand manufacturing）。随着企业的价值链升级，企业的边际利润也越来越大。当前我国制造大多采用OEM模式进行产品的生产，未来我国制造业的升级应向ODM和OBM的模式转变，并最终由OEM模式转向OBM模式（见图1）。

（一） ODM模式

相对于OEM来说，ODM是一种高级代工模式，它是指产品制造商自行设计产品，争取买主订单并使用买主品牌出货的交易方式。ODM厂商具有完整的产品生产与设计能力，ODM买主则专注于经营产品品牌，分销与销售服务等活动，双方间不同能力专长的互补合作，提高供应关系的不可替代性与议价能力，利益分配视双方议价能力而定。当前我国制造企业虽以OEM模式为主，但随着中国制造业的发展，原发包者会逐渐对代工者提出新的要求，会逐步加大代工者的责任分工，将零部件采购、产品设计、售后服务等功能，交由原代工者承担，发包者只承担微笑曲线的两端――产品创新和品牌经营，从而实现从中国制造向中国设计方向转化。我国台湾地区的代工企业许多已经完成了从OEM向ODM的转变。

（二） OBM模式

美国行销学会（AMA）（1960）认为品牌是一个名称、符号、标记、设计或是它们的联合使用，用来确认一个销售者或一群销售者的产品或服务，以与竞争者的产品或服务有所区别。一个品牌可以传达六个层次的意义给消费者，包括了产品属性、利益、价值、文化、个性与顾客类型，当某一个品牌能清楚地表达以上六个层面时，便能在消费者心中建立起深刻的印象。自有品牌是整合企业，或是次品牌上的重心，它可被用来承诺某种产品、服务或机会相关的、持续的可靠性，并且是一种独特的认证。一般来说，自有品牌可通过自创品牌，购买品牌或并购拥有品牌的公司及由其他公司授权使用品牌三个途径来建立。

OBM是制造产业升级的一个崭新阶段，它是在自有品牌运作的基础上赚取更多的品牌收益而非赚取劳务费。从OEM向OBM模式的转变，需要原代工者更多更强的投资、学习和组织能力，它是企业升级为国际性集团的基本象征。中国制造企业要完成由代工向自有品牌生产转换，首先需要建立合格的品质管理体系。品牌的核心是具有让消费者满意的产品质量，因此建立品牌的第一要素是合格的质量管理体系――生产出消费者“用得放心”的产品。这是企业品牌创立与管理的最基本的工作。第二是创新开发的能力。依靠企业自身具有一定的技术实力较强的经营管理能力，即具有不断地开发产品的实力，能满足消费者日益变化的需求和社会变化，才能保持品牌的价值增量与企业成长，保持旺盛的品牌生命力。第三是产品的售前、售中、售后服务。服务的好坏直接影响消费者对品牌的评价与认同度。建立品牌必须以客户价值的增量为基点，保持高效的服务是品牌生命力的重要保障。

中国制造企业由OEM向OBM转型过程中面临的主要问题

（一） 原发包商的阻挠

OEM企业向OBM企业转型时，必然会与原发包方的品牌厂商发生利益冲突，双方由原来的合作者变成了现实的竞争者。在这种情况下，国外的品牌厂商会想方设法阻挠OEM企业的转型，发包方会将原来的订单交由别的OEM企业完成。我国制造企业当前由于大多实力较弱，规模较小，承担损失的能力较小，在品牌厂商可信的威胁下，很少有OEM企业能够避开短期利益和市场压力，抛开原先的品牌商独立运作。B.-W. Lin（2004）在对台湾的制造企业进行研究后发现：一家制造企业从OEM向OBM转型过程中风险较大，因为它完全改变了企业外部的商业关系。

（二） 运营能力难以满足OBM模式的要求

OEM模式和OBM模式对制造企业运营能力的要求完全不同。OEM模式要求制造企业在制造或组装方面具有相对优势，对企业在成本和柔性方面的要求较高，制造企业在生产方面主要通过模块化和大规模生产来实现。而OBM模式则要求企业具有较强的研发和营销能力。当制造企业由OEM向OBM转型时，技术开发、品牌建设、渠道建立与售后服务都会成为其发展瓶颈。而且由于品牌的国际推广需较长时间，这就要求企业具有较强的承受较长时间亏损的能力。

（三） 研发投入不足

研发能力是OBM模式的核心能力。制造业强国在新产品的科研开发上普遍投入巨大。英、美科研经费一般占到销售额的4%-10%，而中国机械企业科研开发经费仅占销售额的1%，全行业的开发经费还不如西门子一家的科研经费多。以中国制造企业500强为例，2006年中国制造企业500强中有数据的448家企业的平均研发费用仅占平均营业收入的2.22%。其中研发投入与营业收入之比超过10%的企业有6家，在5%-10%之间的企业有37家，研发投入少于1%的企业为44%。2007年，我国高新技术产业产值只占工业产值的8%，发达国家为40%左右；研发投入占国内生产总值的1.44%，发达国家平均为2.5%，美国为3.2%；服装类产品占世界服装贸易的25%，但拥有自主知识产权的产品只占1%（李毅中，2008）。当前我国制造企业面临的增长停滞、利润下降的不利局面，既是外部市场变化影响所致，更是自身脆弱性的必然结果，是内在结构性矛盾的集中反映。特别是我国产业技术创新能力薄弱，在国际产业分工体系中大多处于组装加工的末端（梅永红，2009）。研发投入少，研发能力弱已成为制约中国制造企业从OEM向OBM转型的瓶颈。

结论

随着中国制造企业的发展，越来越多的中国企业开始走向国际，进行国际化运营。当前中国制造企业国际化运营中主要是采用OEM模式。随着OEM在中国的发展，越来越多的中国企业认识到OBM是中国制造企业未来发展的必然选择。但在相当长的一段时间里，由于技术、研发、投入、规模等方面的差距，中国制造企业国际化运营将以OEM模式为主。中国制造企业的路径演化将是一个漫长而曲折的过程。

本文对中国制造企业国际运营模式进行了探讨。未来的研究在方法上可通过多案例研究和实证研究，对中国制造企业的运营模式的选择与绩效的关系进行分析，对中国制造企业国际运营模式进行归纳，找出中国制造企业模式演化的特点。在研究的视角上一方面可通过对中国不同地区制造企业国际运营的特点进行对比分析，另一方面可将中国制造企业国际运营的特点与国外发达国家进行比较，从而构建新的理论和分析框架。

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