石化企业采购业务流程再造研究

[摘要]本文主要对石化企业采购工作中存在的流程割裂、效率低下、物资需求计划准确率不高、供应商管理理念落后等问题进行分析，然后提出对相关流程进行渐进式再造的方法。

关键词：石化企业 采购 流程再造

采购业务在企业的生产经营中占有重要的地位。在中国的石化企业中，各种物资的采购成本要占到企业销售成本的70%。加强采购管理、降低采购成本，已被公认为是继降低原材料消耗、提高销售利润率之后企业降低成本的“第三利润源”。因此，对企业的采购流程进行再造，对优化采购业务流程，降低采购成本，提高企业的市场竞争力具有重大意义。

一、石化企业采购业务概况

从供应链角度看，采购处于企业和供应商的连接界面上，它为供应链企业之间的原材料、半成品、产成品的生产合作交流架起连接桥梁，沟通了生产需求和物资供应关系。现代企业要求自身创新管理适应国际潮流，培养专业人才，实现从供应商、厂家、分销商到最终用户之间的物流、信息流和资金流的国际性的一体化管理，建立新型的供需关系和采购经营模式。鉴于此，大多数石化企业收回了各二级单位的采购权，对采购实行了集中管理，成立了采购部，使用采购信息系统，从物资需求计划的接收、签订采购合同到物资出入库、付款申请等一系列工作都在网上进行，使诸多信息实现了共享。很多企业还改用了ERP系统，增强了采购管理平台的支持能力。

1.石化企业采购组织结构

大部分石化企业采购组织结构如图1所示。

2.石化企业采购方式

石化企业主要有六种采购方式，分别为电子采购、招标采购、框架协议采购、询比价采购、议价采购和独家采购方式。

（1）电子采购：是指通过中国石油电子商务网进行目录式采购和电子市场动态交易。

（2）招标采购：是指在一定范围内公开交易条件和要求，由三家以上投标人参加投标，按照规定程序从中选择交易对象的采购。

（3）框架协议采购：是指在一定期限内，对生产技术标准统一、采购频次高、规模大、供求市场相对稳定的物资品种，通过在供应商网络内推荐供应商，采取资质审核、技术评价、商务招标（或谈判）、履行控制等方式，优选供应商，确定价格、质量、服务等基本内容，签订具有法律效力的采购协议，在采购协议下进行订单操作的一种采购方式。

（4）询比价采购：是指金额达不到招标采购要求，但仍由三家以上供应商参与报价，按照规定程序从中选择交易对象的采购。

（5）议价采购：是指只有两家供应商报价，通过谈判进行的采购。

（6）独家采购：是指从唯一供应商处进行的采购。

3.石化公司现行采购流程

石化企业采购部工作流程按照详细划分应分为计划提报、订单签订、入库结算、物资出库及供应商管理子流程。

二、石化企业采购业务流程存在的问题

1.部门分工过细，流程割裂，效率低下

按照分工原则建立的职能型组织，虽然可以很好地明确各部门的职责，但是过细的部门分工把横贯组织内部的完整流程割裂成若干部分，很容易产生各自为政的现象"尤其是流程中交叉管理的重叠区域容易引起部门之间的推楼或纷争，最终影响到服务的质量和效率"同时，过细的部门分工导致业务流程变长，审批节点过多，影响了采购组织的工作效率。例如一个金额超过100万元的独家采购，谈判会议结束后，采购员写出谈判报告，需经采购部业务科长、采购部经理、计划处价格管理员、计划处主管价格的处长、公司主管采购的总经理助理、公司主管采购的副总经理审核后提交公司总经理办公会审定。审核通过后，采购员起草合同，在上述人员审批的环节内还增加了企管法规处合同管理人员的审批节点。确定一个谈判结果，需要七八级人员两次审核。

2.物资需求计划提报准确率不高

物资计划由物资需求各单位按规定流程提报，物资计划是采购部开展采购工作最基本的基础和依据，计划重于实施。由于厂内各部门生产建设情况千差万别，所需物资种类繁多，如何提高物资计划准确性始终是采购管理的重点和难点。

3.采购性价比之间的矛盾

作为生产易燃易爆产品的石化行业，对于采购物资的质量历来是大力控制的重要环节，主要供应商也大部分是行业内的佼佼者。但也不是说质量越高越好，因为质量越好，势必价格也高。平衡采购性价比是一项涉及多部门、多专业的系统工程，并且该工作没有结束，只有努力做得更好"。

4.供应商管理理念落后

主要表现为：（1）在供应商入围方面，多个部门都可推荐，参与人员多且素质不一，可能使不合格供应商进入企业，导致供货质量差，影响生产的进行甚至发生事故。（2）商比例大，进货渠道不易掌握，供货风险大，且因多了中间环节，使价格偏高。（3）对供应商的评价往往只看重价格，忽视了质量、供货柔性、售后服务等，没有形成科学的评价体系。（4）没有实施供应商分类和差异化管理，缺乏与重要物资供应商建立战略合作伙伴关系的意识。

5.采购人员缺乏顾客导向的思想

由于职能型组织中，对员工业绩的考核是根据其主要领导的评议来认定的，所以员工遇事便从自己部门的角度出发，只考虑本部门效率的优化以及如何让其直接领导满意，而很少考虑让使用部门满意。实际上，对采购组织来说，使用部门就是顾客，采购人员以上级为导向，而不是以顾客为导向，这样的结果不利于提高整体效益和顾客的满意度。

6.阳光采购与提高效率之间的矛盾

随着我国市场经济的不断发展，生产力得到了极大的释放和提高，目前国内市场除少数商品和原材料还是卖方市场外，其余基本以买方市场为主，这样就出现了各单位采购部门都是手握实权的肥缺部门，采购部门的廉洁从业也成了一个社会话题，各单位也在不断加强对采购部门和人员的监管力度。一个人或部门干采购容易出问题，就派两个去干，两个还出问题就派三个，如滚雪球般监管了下去，但是廉政问题照样有，甚至更多，因为己经形成谁说了都算，谁说都不算，谁都有责任，谁都没有责任的局面。为了阳光采购、廉洁从业，设置了大量的监管部门和环节，势必降低采购效率、增加采购成本。

三、石化企业采购业务流程再造方案

一般来说，新流程设计的内容和方式取决于企业决定再造的流程的范围和内容，通常根据涉及程度深浅不同将流程再造分为两类：全新设计法和系统化改造法。全新设计法是从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程。这种方式提供了绩效飞跃的可能性，能使企业获得显著的改善，但它需要强有力的直线型领导机制、信息技术能力、平行处理能力和授权下放等等，对企业的要求非常高，因此风险是巨大的，越来越多的企业在这种再造方法的实践中败下阵来。而系统化改造法是在原来的基础上进行局部的优化改进，尽管一次获得绩效大幅提高的可能性较小，但如果能不断地进行渐进式改进，日积月累，也会取得良好的绩效改善。

采用渐进式的方法，逐层逐步地实施采购业务流程再造的方案如下：

（l）以整体流程全局最优为目标，重组瓶颈流程和不完整流程，合并或整合跨职能的业务流程，减少不必要的审核和监督。

（2）组织为流程而定，而不是流程为组织而定，先设计流程，而后依流程建立、扁平化的新型组织，并提高流程上的业务人员素质和团队合作精神，同时构建具有自我学习机制的组织。

（3）选择合格的供应商，建立科学的供应商评价体系，对不同的供应商进行分类管理。

（4）提高资源、信息共享率，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，提高流程运行速度，使业务流程之间实现单点接触，有利于流程通畅。

达到上述目标，应从采购计划管理、采购订单签订及供应商管理这三个具体方面进行流程再造。

流程再造并不是一劳永逸的，而是一个循环往复，逐级递进，不断完善的过程。所有的变革完成以后，要认识到短期和小范围的变革并不能满足发展的需要，应该坚持不断地改进，以促成整个组织的改变和完善"因此在市场环境多变的条件下，企业应该坚持不断地改进企业流程，以提高企业的竞争能力。