一个CRO的诞生

2001年，先后从美国回国的李革和鲁先平在深圳高交会上相识。他们都还年轻，30多岁，运动员般的体格，在美国时已成功创过一次业。回到中国，都想做点和新药有关的事。

当时，被称作“中国科技第一展”的高交会刚举办到第三届，中国的高科技产业正在起步。大洋彼岸的互联网热已经传入，以张朝阳、李彦宏等为代表的海归陆续回国，外资风投随之进入;但是，在美国，与互联网一样热的生物技术却几乎一点没有感染中国。在生命科学领域，中国至少落后于美国20年。

整个会场没有多少与新药研发相关的人。创办深圳微芯生物科技公司（下称微芯）的鲁先平，一度希望吸引美国的风投，在美国继续做研发，但是未能如愿，于是留在了中国;创办药明康德新药开发公司（下称药明康德）的李革，则是想把美国的技术介绍回中国，因为未获前公司支持才独自回国创业。他们面临同样的问题：在中国，能不能做创新药？

李革认为中国并不具备做新药的环境，从而改变初衷转做了CRO，鲁先平则对新药研有独钟。在未来的很多年里，鲁先平将不断被已成为朋友的李革提醒“中国的大环境不适合研发新药”，李革也多次被有心人劝诫“你应该做新药，不应该‘挖沟’”。 从零开始的CRO

“我们开始做服务的时候，有多少人理解呢？”李革说。

制药业是个周期漫长、资本与知识密集型行业，2000年时的中国，李革甚至找不到一家专业的实验室装修公司。

药明康德第一间实验室，700平米的装修耗时6个月。今天实验室装修必备的“通风橱”在当时的中国还是个新鲜的概念。由于没有专业公司，一群化学家变身装修工，他们的实验室技能于是也派上了用场：比如薄层要防酸，他们就把从家具市场买回的二十多种材料剪成片扔进浓盐酸里，隔天选不变色的那个;做实验的瓶子底儿常常掉，他们就逐一称重，核查质量……

在美国创业，这一切都有专业的公司提供服务。而在中国，这些专业公司尚有待随着药明康德等一批公司的成长而诞生。今天，当药明康德再建实验室时，1万平米的装修也无需超过60天，而药明康德的实验室规模也已接近46万平 米。

药明康德装修实验室的那个冬天，中国成为了WTO第143个成员，但对于很多美国人来说，中国依然是片陌生的土地。李革记得2003年时，一位去日本出差的美国药厂CEO特意转到上海，看望和鼓励他。“现在谁还会这样？”李说，“但实际这样的人是会影响很多人的。2008年奥运会前有多少人真正知道中国啊？中国的发展让世界更多地了解了中国。”

药明康德成立后，李革又回到了美国。在中国，尽管有着超过6000家的药厂，但几乎没有人需要他的技术服务―它们大多仿制欧美国家过了专利保护期的药或是生产中成药，很少有公司从事创新药的开发。

但在中国做CRO，对于美国客户来说还很陌生。就像那些掉底儿的瓶留给李革的印象一样，早年间每当李革在海外讲起他在中国做科研服务时，别人抛来的第一个问题常是：“在中国能做化学吗？”尽管他们知道李革在美国能做，也做出了东西来，可就是不相信这位化学家在中国也能做。“中国的化学家在中国能做化学吗？现在回头想想这太可笑了，但十多年前是这样的。”李革说。

除了质量，知识产权保护是另一大担忧。在制药业里，知识产权是最核心的资产。中国制造业里不乏各种仿制、山寨的先例，如何让这些大药厂相信中国的CRO公司不会把他们的东西抄去？“原来的海外背景还是挺重要的。”李革说，“做事的过程中人品还是挺让人认可的，那就有了让我们试一试的机会。我们当时的同事都是非常非常努力的。”药明康德内部也建立了一套管理系统，确保客户机密不被泄露。一些重要的商业文件和研究资料，还会提交到公证处独立公证。李革的一位朋友说，在药明康德起步期，寄出去的每一个包裹，李革都要亲自过 问。

至今，李革也还在大声强调知识产权的重要性：“中国能不能真正成为一个新药研发基地，完全取决于国家对知识产权的保护。以知识和经验为背景的行业，如果知识产权得不到保护，原则上就很难有发展的机会。如果国家能够真正重视知识产权保护，中国完全可以成为全世界的新药研发基地，那会儿你还担心中国不能开发新药吗？那时候是中国开发什么样的新药的问题。”

如前所述，通和资本创始合伙人陈连勇称李革“建立了西方制药企业对中国生产企业的信任”。在生命科学领域，陈拥有二十多年的经 验。

药明康德如今在全球30多个国家和地区拥有2000多家客户及合作伙伴，几乎涵盖全球排名前20强的大型制药公司及前10强的生物技术公司。

在中国，李革只有一群有热情但缺乏训练的青年科学家。

为药明康德工作之前，因为没有更好的选择，这些在中国堪称优秀的化学系、生物系毕业生大多只能像他们的学长们一样奔赴美国。李革的药明康德成为了这个群体最重要的雇主。在这些年轻人身上，李革看到了年轻时的自己。在北大的时候，李革一度也认为自己学得挺好，懂得挺多，到了美国后才知道不是那么回事。“后来这些年轻人进来我心里是有准备的，我知道他们知道多少，所以，最早都是手把手教的。”李革说。药明康德建立了很好的培训体系，这些年轻人有着与全球顶尖制药公司的资深研发专家平等对话的机会，可以听到全球知名科学家的学术演讲。

除了资本、技术密集，CRO也是个人力密集型行业。李革清楚地记得药明康德的发展速度：第一年48人，第二年128人，第三年250人，第四年500人，第五年将近1000人……在不到500人时，李革花了近一年时间来专门制定人力资源策略，希望既能发挥这些科学家的创造力，又能保证公司运营的精确性。“这套人力体系是药明康德成功的基石。”药明康德投资人富达亚洲的欧嗟拢Daniel Auerbach）说。现在，药明康德已有10000多名员工，其中科研人员近9000名。

“真正的科研外包服务，是吸引年轻人才的一个最好办法。”李革说，“大药厂在中国设置研发中心，一开始做的事情也和国外的模式不完全一样，道理很简单，要基于中国的国情和人才基础。但是现在不一样了，也有大公司挖我们的人了，哈哈。”

在药明康德，每个员工都有独一的员工号。对于人才的流动，李革认为：“这也是创办药明康德一个很重要的初衷，一方面是我们的成功，另外一方面，中国医药行业也需要发展。”过去十多年，药明康德已为行业输出了几千个年轻的科学家。 “做对的事儿”

在全球制药业里，CRO是不受重视的配角。“最早大家看不起做服务的，说你的科研服务和外面挖沟的、铺电缆的差不多。”李革说。有好心人劝诫李革“你应该做新药开发，不应该‘挖沟’”;领导们来考察，也关切地问李革什么时候能做出有知识产权的新药。李革不为所 动。

“我们做了一个很重要的正确决定，就是用服务提高自己的能力。”李革说，“实事求是地说，那会儿国内也没有什么新药研发能力，我们那时已经代表挺高的水平了。和国外公司合作的时候，在服务的过程中学习。大家老认为服务就是没有自己的知识产权，其实忽略了一个事实，在知识和经验为背景的行业里，你能给别人服务首先就是你要有知识和经验，否则的话别人找你干吗？”

在药明康德，李革经常提起的经营法则之一是：你要做对的事儿，然后再把事儿做对。在李革看来，研发领域也很难找到其他模式，既能够锻炼能力，又能够挣到钱。过去14年间，药明康德的收入由20万美元增加到6.74亿美元，增长3000多倍。在药明康德收入接连翻番的时候，做药的鲁先平正遭遇着钱的难题。

新药研发周期漫长。鲁先平2000年融到600万美元，是当时中国最大的一笔生物医药风险投资。当时盛传中国的纳斯达克即将开板，鲁及他的投资人也对此充满期待。但它没有如期而至，那轮泡沫后，中国市场很难融资。不同于美国，当时的中国风投只集中于TMT等产业，面向生物医药的几乎没有。为了活下去，鲁先平几乎谈遍了中国所有可能支持新药研发的公司，但都未果。

“李革说在中国不可能做创新药对我是一个提醒。”鲁先平说。鲁将微芯一个在研项目的海外权益转让给了一家美国公司，获得了一笔资金;之后又与跨国大药厂罗氏的中国研发中心合作，为罗氏提供研发服务。这两笔来自海外的钱让微芯活了下去。

时任罗氏中国负责人的是陈力。陈2004年回到上海，在张江为罗氏建设中国研发中心。这是全球大药厂首次在中国建立研发中心。在这里，陈力也将重复李革三年前的工作，因为没有专业实验室装修公司，他也将自建通风橱。在担任罗氏中国研发中心负责人的6年间，他兼任了4年多的安全主管。鲁与陈最初相识于美国，曾是一起打排球的对手。当两人再遇于印度某次行业会议上时，才发现彼此都已回到中国。

陈力也认识李革，2001年去出差上海时，身为SAPA（美中药协）会长的陈力特意去外高桥拜访了这位回国创业的生物医药海归。SAPA是上世纪90年代在美国东部成立的一个民间机构，成员主要是在美国从事生物医药工作的华人。SAPA之后，美国西部及其他地区也出现了类似的华人生物医药组织，如BayHelix、CABS、CBA等，这些小圈子间也有了很多联 系。

如同当年在纽约、硅谷等地相遇一样，如今他们在上海、北京等地重逢。他们的关系也由曾经的同学、朋友变成同行、合作伙伴。如果说李革、鲁先平等人是最早的冒险者，那么从陈力开始，一群在制药业很有经验的“大公司人”陆续回到中国。继罗氏之后，辉瑞、GSK等全球大药厂纷纷在张江设立中国研发中心。以罗氏及陈力为代表的“大公司”及“大公司人”成为中国新药生态圈的一股新力量。陈力回忆，张江最初希望吸引产品型生物医药公司，而不是药明康德这样的技术服务类公司。所以药明康德最初落户上海时没有受到张江的重视。李革选择外高桥，是因为这里可以对高值科研器材免税。在服务类公司崛起及这批大药厂中国研发中心入驻前，张江发展一直很缓慢。

“中国当时不具备开发产品的环境。”陈力说，“跨国公司研发中心可以在中国开发产品，因为它不缺钱。开发新药的风险系数很大，从技术到产品，需要漫长的时间，在赚钱之前，首先要有一个投入。政府只能充当其中一部分，大部分还是靠企业投资和风险投资，但当时的融资环境又不具备。而CRO公司在中国发展非常快，因为它的客户是国际客户，不依赖于中国。”不只是罗氏，多家大公司也都与国内CRO展开了合作。李革的选择被证明是对的。

李革“中国的大环境不适合研发新药”的判断并非危言耸听。2007年，与鲁先平的微芯同期成立的一些新药公司已经倒闭或是转型做了CRO。后来参与创建中美冠科的陈一友是其中一员，他最初创办的新药公司因为融不到资而倒闭，再次创业转做CRO，与辉瑞开展了合作。和记黄埔（上海）医药有限公司创始人杜莹也记得，那时候有朋友忽然请帮忙保管一些化学品，再一问他们的公司关张了。

同年，选择做CRO的药明康德成功登陆纽交所，给了中国资本市场很大信心。之后，国内多家CRO公司得到大额投资，包括陈一友所在的中美冠科。中国的CRO公司数量一下突破上千家。之后，晚于药明康德两年多成立的尚华医药赴美上市，泰格医药则成为中国创业板公司。一个产业集群开始出现。

“中国的化学家在中国能做化学吗？现在回头想想这太可笑了，但十多年前是这样的。”

“我们做了一个很重要的正确决定，就是用服务提高自己的能力。”