塑造有灵魂的组织

高增长对民营企业当前的组织和管理流程构成了巨大压力。首先，决策通常高度集中，对中高级管理层的授权有限。企业创始人还在试图不断挑战自己在日常管理上的能力甚至意愿的极限。很多组织方面的能力尚未充分开发或完全缺失，尤其是在公司支持性职能部门。其次，关键职位在当前和未来都面临人才短缺的局面，对继任的安排与规划不足。最后，在业务需求不断变化的情况下，企业还将面临如何维持创始人所建立的公司文化的问题。所有这些挑战，均源于企业往往缺少有力的管理模式，这意味着决策制定和执行的质量和速度不能满足客观需要。

成功的组织包括五个环节：愿景和目标；组织架构；组织运作流程；人才供给；领导团队和企业文化。这些挑战，要求企业重新思考如何管理业务，关键在于整合一系列组织方面的因素，培养实现公司专业运作所需要的能力。建立适应增长的持续性组织，分阶段逐步实施一系列过渡措施，以保证结果的可持续性。同时，有力的管理体系将会把组织和战略结合起来，推动决策。

注入愿景，构筑共同心理契约

要想建立一个协调一致、有条有序的组织，势必需要建立一支具有共同愿景和目标的队伍。在这样的组织里，所有员工会具有共同的心理契约，这将成为组织高效运转的心理基础。反之，如果缺乏共同使命和愿景，组织不过是一个利益共同体而已，遭受冲击时也将不堪一击。愿景体现了公司的个性和抱负，即来自何方，去向何处，给予组织“存在的理由”，阐述关键价值观和原则是什么？哪些产品品类和市场构成了公司的战略范围？为什么这一愿景对公司适用，而非其他竞争对手？

要实现有效的愿景，不仅需要高管层领导积极推动，愿景本身还必须具体、能够鼓舞人心，最重要的是，它必须兼顾所有利益相关方。当然，如果愿景与战略、运营和组织选择存在矛盾，那将无法有效发挥作用。对企业管理者和基层员工而言，大家都要准备好接受愿景、实践愿景。

在这里，我们不妨以华为为例。华为是全球领先的网络基础设施供应商，约占全球运营商网络基础设施市场的16%，目前仍是由公司管理层和员工持有所有股权的民营企业。由于一直在海外市场进行积极扩张，自2005年以来，中国以外的销售额持续超过国内销售额。

华为公司愿景很明确，即，丰富人们的沟通和生活。此外，公司还将这个愿景转化成为具体明确的战略：从改善客户收益 (ARPU)、提升宽带竞争力 (Bandwidth)、降低客户成本 (TCO)三方面来说明最重要的运营改进方向；明确了电信网络、全球服务和终端3个核心业务领域；强调在各个领域基于客户需求持续创新、合作共赢，同时推进运营改善的价值观。为实现愿景和目标，华为公司做了如下举措：首先，与客户积极沟通，赢得客户的信任及配合，如为欧洲某电信客户建立了全球首个LTE/SAE商业网络；其次，通过内部出版物和领导讲话与员工频繁沟通，将公司目标细化为个人目标，纳入个人绩效考核；最后，本着双赢的原则，与行业价值链的各业务合作伙伴，共同发展公司业务，如云计算合作计划。

在确定了共同的愿景之后，就需要将其作为组织建设的依据，为组织成员提供基本的价值观和行动指南。当共同使命愿景和核心价值观确定之后，企业还需要明确相应的战略，设定基本路径，不断为实践共同愿景而努力。

因地制宜，战略决定架构、流程

组织架构是一个组织实体内部的结构，也是企业的行动框架。简单地说就是，一群人如何分工？谁是谁的上司？大家的责任和权力如何划分？如何协调和沟通，从而完成一个共同目的？

由于多条业务线覆盖超过90个国家，不断扩大的业务规模和不断增长的复杂性迫使华为对决策结构作出调整。此外，由于许多公司领导尚不满40岁，相比更为成熟的外国竞争对手，经验相对欠缺。这些年轻的组织特性要求在制定决策前要进行综合权衡与讨论。同时，执行管理团队的职责是要关注业务运营决策。具体来看，公司业务扩大为传统运营商客户、企业和个人客户服务。对于不同的客户、产品和区域，执行管理团队自上而下集中管理的方式，在制定有效的运营决策方面信息基础不足，难以及时高效制定有针对性的决策。由于不同业务之间的客户需求和运营模式相距甚远 ，以及各执行管理团队负责各自业务的日常业务运营管理，公司将执行管理团队细化到业务层面，以便提升制定运营决策的质量，加快决策速度。

再举个永辉超市的例子。仓储超市永辉由两兄弟创立于1998年，凭借生鲜食品的采购和经营特长，成功取得差异化优势。这家发展迅速的公司2009年进入北京，2010年进入贵州和安徽，并开始开设高端超市，销售进口和高端产品。2010年A股上市后，永辉2011年起积极开展全国扩张，进入8个省，业务重点逐步转向大卖场业态，2011年收入近180亿元。这一切为公司组织架构调整带来了巨大压力。

组织架构调整后，永辉的总部职能大幅提升。从细节来看，根据综合采购手册，实现了标准化的采购程序；通过组建最佳实践管理团队，公司能够汇总所有门店的最佳实践并进行推广；集中信息系统可以有效为地区运营提供实时管控和数据支持。同时，永辉增加了大区管理团队，加强了门店日常运营。重要举措包括，以快速响应和高效决策流程加强公司竞争力，由总部提供所有供应和后台支持，大区经理直接向总部的执行副总裁汇报。

从架构的建立顺序来看，企业首先需要根据战略确定组织所需要进行的工作，然后将这些工作按照战略的要求、环境的变化、工作量的大小以及人员的素质特点进行划分，最终实现架构的框架能够设计每个部门、每个岗位和每个员工。

组织运作流程是在组织架构设计完成之后，形成的组织架构各个组成部分之间的做事程序和方法。它主要分为三类：决策流程（在一系列替代方案中确定具体行动路线的流程和问责制度）、业务流程（通过人员/资产管理开展一系列任务，从而实现目标）、管理流程（结合企业综合目标、规划流程、指标等，支持管理层推进业务流程和决策流程）。

华为有5个高效的核心业务流程：市场管理、综合产品开发、客户关系管理、综合供应链、客户支持。最终，公司高层对流程优化的持续推动是高科技公司保持流程优势的关键。

经过组织架构和运作流程设计之后，组织将会形成公司治理、组织架构、机构设置、部门职责、岗位设置、人员编制、作业标准、作业程序、业务流程、权责体系托规范体系。这将减少组织内耗，为企业发展奠定优良基础。

善用激励，建立独特文化认同

人才供给一直是企业发展的大动脉。新兴经济体中的民营企业面临吸引和留住人才方面的特殊挑战。创业团队有效地开创了企业，但随着业务规模扩大以及复杂程度增加，企业管理的挑战将逐步增加，创业团队遇到瓶颈，高管层面临选择继任者的压力：缺乏有效的人才管理体系和激励机制吸引和留住关键人才；缺乏招聘外部人才的经验；不现实的期望导致在整合外部人才方面遭遇挑战；绩效管理和职业发展路径不明确；在留住关键人才方面存在难度。

在这方面，华为实施了员工持股计划（ESOP）以吸引、激励并留住人才。在这个过程中，大部分员工有权参与持股计划，包括所有关键职位的员工。但是该公司有着严格的员工持股原则，即：中高层管理团队和关键职位员工有权参与持股计划；支持性部门的员工和新员工通常不参与持股计划；目标是培养模范员工和主人翁精神，激励人才招聘和挽留；基于年度绩效考核进行动态持股分配。同时，持股水平与个人年度绩效密切挂钩，并且公司在员工离职时回购股票。

永辉也实施了员工持股计划，借此吸引、奖励并留住关键人才。公司的具体做法为：3个主要运营部门的8名高管持股，涵盖高层管理人员；核心员工共同持有“汇银投资公司”。此外，永辉也积极引进外部优质专业人才。

对所有企业而言，其终极目标是建立独特的文化认同，以高绩效行为贯穿始终。华为从本地制造商发展成为全球商业领袖，其公司文化也与时俱进。起初，“狼文化”推动了高科技公司在早期阶段的快速扩张。近年来，公司将“客户为先”作为指导原则，强调团队合作，更好地服务客户。相较而言，学习型组织的文化是超市公司成功的关键要素。

为实现长期成功，民营企业需要进行公司组织建设，但建立高效的组织并不是一蹴而就的，必须因企而异，因地制宜。每个企业需要深刻了解自己的问题，方可找到最佳管控体系的搭建方法。在组织建设中，组织架构、运作流程的设计是构建组织的骨架、肌肉和血管，而确立共同使命、价值观和文化认同是整个企业的灵魂。

（作者系贝恩公司全球合伙人）