中国制造业的服务猜想

如今，制造企业不再只关注产品的生产，而是将行为触角延伸至产品的整个生命周期；不再只提品，而是提品、服务、支持、自我服务和知识的“集合体”。从制造到智造，企业如何实现完美平衡？

源自身边的服务资源

信息资源的价值

早在上世纪90年代，“制造业服务化”刚成为学术术语之际，已经奄奄一息的 IBM迈出了向服务转型的步伐，从此一路领先于信息技术服务业。2008年11月，IBM提出了“智慧地球”，当“智慧地球”成了热门话题后，有企业从中找到思想的启迪和商机，也有人感受到信息安全的威胁。与之产生鲜明对比的是，最近一段时间，李宁、美特斯邦威等中国的鞋服企业几乎集体沦陷于高库存。

IBM和鞋服企业看起来似乎没有关联，但仔细研究就能发现，二者的超额利润都隐藏在能够指挥整个供应链的信息库里。因此，鞋服企业出现危机的本质在于，企业仍将自己看成是传统的制造企业。而在后工业时代下，企业更多是以品牌作为凝聚资源的平台，在品牌发展的过程中形成无可替代的数据库，并以此决定产品的款式、数量和周期，决定行业资金走向和利润分配。终端品牌耐克和阿迪达斯如此，中间品供应商利丰的崛起也如此。

闲置资源的利用

2006年，亚马逊正式从一家大型网络零售商向科技服务提供商转型。起因在于，其一，亚马逊的电子商务用户流量变化很大，购物高峰期占用的IT资源在其他时间会出现部分资源闲置；其二，许多电商有学习亚马逊运营网站运营经验的需求。相比亚马逊的从容，率先成熟的中国家电行业为了脱离红海也拉开了转型序幕。海尔希望能从多个行业的尝试中找到继续腾飞的路径，却陷入简单的过度多元化陷阱中，同样陷入平庸的还有长虹、科龙等曾经的家电明星企业。甚至包括索尼、夏普等精益生产鼻祖也都遭遇了困境，它们剥离传统核心制造业务向提供内容服务转型的做法，伴随着痛苦、批判以及嘲讽。

对比亚马逊和中国的家电企业会发现，二者都存在闲置资源和服务规模效应。多数行业探路者会出于保护自己的考虑，选择关上门独享垄断利润。相反，亚马逊却打开大门，动用闲置资源帮助其他企业提高运营能力，力求在单点上积累更多的经验。

行业经验的延展

2001年，联想控股总裁柳传志决定进入投资领域，并将联想控股的3500万美元作为第一期基金；2012年，联想投资更名为君联资本。目前，君联资本共管理五期美元基金和两期人民币基金，资金规模合计逾130亿元人民币。

虽然身处不同的行业，但每个行业都有自身的经验可以扩散。究竟是抱着经验偷着乐，还是拿出来指导行业资源配置？柳传志、张艺谋和姚明都选择了后者。早在2007年，思科就已经和阿里巴巴签订了备忘录，用资金和技术帮助身处信息技术、医疗以及通讯业之中的中小企业。

向智造业进军

如今，随着信息技术的强力推动，整个地球汇集成了一张巨大的网络。来自各个行业的信息和知识，通过这张巨大无形的网络有选择地汇集在地球“大脑”中，进而积累形成显性和隐性的知识，并指挥着每个行业的资源配置。反过来讲，拥有资源配置能力的企业，将凭借其独到的优势成为“大脑”的一部分，而那些常规企业只能如“毛发”一般听由“大脑”指挥。

后工业经济时代，越来越多的显性知识通过编码，内化为企业的常规活动无法创造利润，而只有那些不能进行编码的隐性知识才具有核心竞争力。因此，对于制造企业来说，行业经验、R&D、信息资源这些原本封闭在企业内部的资源，也有可能成为未来高端服务利润的来源。（如图1所示）

首先，信息化的持续深入，使全球层面的大数据时代已经来临，物联网、云计算无不与此相关。如果说，此前的供应链盟主企业如耐克、沃尔玛、蒙牛、通用汽车等，整合的是供应链资源，以实现供应链竞争力的最大化，那么，大数据时代的联盟则既有纵向的供应链主体，也有横向的同业主体，是网络集成竞争力的最大化。

其次，社会对企业的期望不断攀升，给企业管理带来了巨大挑战，但这对于那些有复杂环境管理经验的企业来说，却是实实在在的机会。IBM的信息管理、杜邦的安全管理、GE的绿色管理，都是先人一步在单点管理职能上积累了巨大的优势，进而服务于更多的企业。这比纯粹的管理咨询公司要更有说服力。

最后，科技和内容创新使产品变得日益复杂，企业正确辨识产品和技术的难度也越来越大。而那些大胆尝试创新的制造企业，则可能会发挥多年积累的行业经验，引导资金、研发、人才等行业资源的配置，实现向高端服务业转型的目标。

制造业服务转型的路径选择

转型和改革首先是意识，必须以系统的思维模式全盘考虑，用创新的商业模式和开放的心态整合资源。在此基础上，企业需要把握每种服务转型路径的精要，找到适合自身的那条路径。（如表1所示）

第一，大数据时代下的专业信息服务

这一路径至少包括：1.找到有待解决的管理学问题，进而明确数据库的设计目标；2.围绕目标设计精准的数据库结构，以过滤掉不必要的信息，同时确保数据的系统性；3.创新商业模式，整合和延伸既有资源，实现数据积累和企业基本业务的同步化；4.深度的数据挖掘和开放式的数据应用，实现数据库价值的最大化；5.积极反馈并对以上几点进行微调。

无处不在的“大脑”形成了“云计算”处理中心。借助强大的信息归纳和传递能力，企业在获得最优资源和回报的同时，也帮助供应链上的其他企业找到了生存空间。回到中国服装企业的困境，应对变幻莫测的消费者需求是数据库设计的目标，在明确信息来源和关键点的基础上，形成结构化数据库是解决问题的重点。

比如，Zara在消费者、设计师、销售人员等各个环节收集前端数据，以此指导设计、库存、品牌、促销和物流等；利丰则是在帮助客户寻找供应商的过程中积累后端数据库，高效率地完成千变万化的原料匹配需求。

第二，点对点经验共享服务

首先，根据规模效应和声誉，确定企业具有共享价值的管理职能，比如物流共享能够实现规模经济；其次，在服务的过程中形成结构良好的知识库和开放式的专家库；最后，打通咨询服务和制造之间的通道，以实现咨询经验和制造数据共享。

令人向往的职能专家化身为跨行业的专职导师，以软实力实现规模经济。就像出身于火药制造的杜邦，其深厚的安全管理底蕴一直是业界的标杆，选择开放的杜邦将安全管理咨询和培训作为新的利润增长点，既有看得见的好处，又深化了杜邦的安全管理能力。

第三，行业经验延展服务

这一路径包括：1.通过分析利益相关者，了解企业的行业经验和社会网络资源优势；2.打开思路设计多赢的商业模式，帮助行业完成供应链的资源配置；3.适度延展行业资源，推动企业占据更重要的节点。

看似无形的社会网络资源，如果整合得当，则会成为企业传递行业经验的“神经网络”，但如果缺乏有效的商业模式，则会形同散沙。如“君联”模式是其一。又如，福特汽车研究院利用企业对汽车行业的敏感度，整合了许多具有单项研究优势的教授，不仅提升了企业的科研效率，也让教授获得了企业和政府基金的资助和经验。

从制造大国转变为创造大国，制造业服务化或许能为在微利中殊死搏斗的企业带来新的发展空间。然而，制造企业集合信息、经验和行业能力发力于服务转型，既要防止服务空心化，又要防止闭门造车，力求出世和入世的完美平衡。当然，这会是一个艰辛的过程。

（作者来自上海大学悉尼工商学院）