苏宁:战略的管理挑战

企业在战略转型过程中，根据竞争机会确定战略优先级和战略重心与构建先进运营系统的管理支撑缺一不可，特别是熟练管理团队的支撑尤为关键。>>

苏宁从线下走向线上、从电器走向百货的不断转型，从经营方向上看，是再造大零售苏宁的尝试。但过多模式之间的冲突、过快增长的预期，会让苏宁面临前所未有的管理挑战。

冲突与挑战

在家电连锁行业，苏宁是最早采用系统技术改造管理模式及流程的成功者。苏宁在家电连锁的圈地战中超越国美，系统的力量发挥了重要的作用。然而，适合于家电的系统管理，却未必适合于百货。主要原因在于：首先，百货品类的复杂度、品牌的分散化、商品（SKU）标准及数量，都远远超过家电；其次，家电连锁的背景是完成了制造业的精益化、服务人海化的先进制造业，而大多数百货企业还停留在半自动化、粗放化制造业的阶段。

苏宁希望借扩张百货品类之机快速做大规模，会遭遇成长瓶颈：从零起步的水平扩张速度会很快，而做到初步规模化的时候，海量SKU的进销存管理，是比家电复杂10倍的难题，不亚于海底捞要转型为俏江南。如果按照苏宁SKU扩张的目标，不要说150万个SKU，100万个百货SKU就会让苏宁的线上、线下两个系统陷入管理混乱。

苏宁在家电领域的管理经验、团队和系统，都不能快速移植到百货品类，也很难支撑苏宁过于自信的增长目标——或许仅仅因为过高目标导致的内部管理冲突，就足以让苏宁遭遇滑铁卢。

更大的挑战或者陷阱，是苏宁去电器化口号下的模式冲突。

苏宁目前推动规模增长的四个引擎包括O2O（实体店与网上商城的6500亿计划）、C2C（平台化，引入凡客、百丽等电商）、去电器化（增加百货SKU数量）和Expo新业态（三年150家旗舰店），单个看都有合理性，但放在一起看，各模式的管理系统各不相同，也很难实现管理系统的整合。

在实体店的规模扩张中，苏宁之所以能发挥系统的力量，除系统本身的先进性之外，苏宁在10多年线下门店运营过程中积累的充沛的人才资源，是一个不能被忽视的关键要素。四个新驱动引擎对于苏宁来说都是“新鲜”业务，每一块业务都需要独立的新团队、大量的熟手，而就苏宁的扩张目标来说，并没有留出形成足够数量运营熟手的时间。苏宁大规模四面出击，业务不聚焦，不能发挥企业核心能力的支撑作用不说，也正在进入管理误区——人力资源是战略目标的瓶颈，经验曲线是不可逃避的管理规则。

总结来看，苏宁会面临以下管理挑战：

挑战1：问题不是要不要去电器化，而是以什么速度去电器化。过快、过高的速度目标后面，是一系列的KPI考核、薪酬、制度与流程，这将给一个不成熟的团队带去冲突与崩盘的危险。苏宁易购2012年300亿元的目标，上半年仅完成59亿元，全年实现200亿元都会有压力。这意味着，年初制定的KPI如果不修正，忙了一年的团队将得不到回报；但如果调整了KPI，未来经营计划与考核的严肃性就会面临挑战。

挑战2：问题不是苏宁品牌是否会在消费认知里产生混乱（电器还是百货），而是O2O模式下的大规模百货究竟能不能有效管理——苏宁并无管理百货的成熟经验。百货的毛利比家电高，但百货是典型的长尾性品类，多款小批量使百货（尤其是鞋服）的存货成为吞噬毛利的癌细胞。凡客、美特斯邦威、李宁在百亿规模就遭遇存货之殇，对于千亿元级别销量目标的“百货外行”苏宁来说，这样的存货风险控制将是一个前所未见的难题。

挑战3：问题不是超级店（Expo）是不是要开，而是这种“微型版Shopping Mall”能不能在中国存在。苏宁等家电连锁门店，通常都开在一、二线城市的次级商圈，目前各一线城市核心商圈很难提供足够数量的适合Expo体量的物业。如果在次级商圈里开出苏宁Expo，就不具备与核心商圈里的Shopping Mall（天河城、恒隆、万达等）争夺客流的能力，苏宁150家Expo目标的成长基因并没有成型。

挑战4：收购红孩子等垂直电商是否可以弥补苏宁在百货经营上的短板？苏宁对并购只有乐观的预期，却无并购的管理经验。依据各类并购的效果看，真正成功的并购整合是小概率事件，并购后的文化冲突、整合的矛盾等管理问题普遍存在于所有并购案例中。

挑战5：将苏宁易购平台化，大规模引入凡客、百丽等成熟品牌电商，是否可以与天猫商城一竞短长？简单的常识是，如果阿里巴巴都要将淘宝与天猫商城分品牌独立运营，那么将B2C与C2C放在苏宁易购一个平台上能否走得通，将是一个未知数。

通过分析我们发现，当下讨论苏宁的去电器化、消费者品牌认知、线上与线下同价、与京东的价格战等，都是模式冲突的管理表象，并不是问题的本质。苏宁面临的挑战的本质是：上述四个引擎并不是有先进系统就会自动“变好”，从规划到“变好”，还需要大量人力资源的支持。

错过的战略机会

苏宁从2010年开始转型以来，每一次的扩张都沿用家电商战20年积累的博眼球炒作路径：引入图书，与当当开战；引入3C，与京东开战；开放平台，叫板天猫；去电器化，挑战沃尔玛。现实情况却是，苏宁在上述商战里，至今与挑战的品牌都还不在一个规模级别上。这种到处挑战却打一枪就消失的商战，不会给苏宁带来可累积的市场与客户资源。

复盘苏宁在过去2年里的转型历程，除对已经形成的模式冲突的担忧外，还应该注意到苏宁丧失的机会。

一方面，苏宁易购在家电渠道商的触网潮里，比“国美电器商城+库巴网”转型成功，但是丧失了超越京东的战略机遇。在今年张近东与刘强东的口水战与价格战中，尽管苏宁易购的流量增长最快，但双方都是输家。双方的价格欺诈，让消费者对网购低价的信赖蒙上阴影，这个损失的长远影响，现在还无法估量。

依照苏宁的规模优势、网点服务优势、采购价格优势、融资优势，在3C、大小家电领域，用2?3年时间超越京东并击溃京东，应该具有战略优先性。图书、百货在京东销售额中占比约16%（2011年全年京东商城交易额为309.6亿元，其中商城百货和开放平台的交易额约52.4亿元），这种增长对京东来说，是电器网购乏力的征兆，正适合苏宁易购进行剿杀。京东的百货化、图书化，从竞争角度看，为苏宁易购“坚持电器专业化的路线，将京东、天猫的网上客户转移到易购”提供了战略机遇。

但是，苏宁易购（线上业务）在电器（大小家电、3C）销售没有对京东实现超越或对峙的情况下，进行去电器化（百货化），与同样百货化的京东站在同一个起跑线。苏宁易购过早的百货化，放弃了后发制人的机会，等于将电器网购第一品牌的位置留给了京东。

另一方面，苏宁的沃尔玛化也面临前后夹击：无论是线上还是线下，都只能陷入淘宝-天猫与1号店-沃尔玛的夹击之中，不仅在品牌上对苏宁的电器专业化形象是一种损伤，在规模上也仅会维持两年的高增长率假象。

苏宁易购在百货上获得100亿?200亿元的收入增长，对千亿元规模的苏宁电器不会有大的影响，相比于千亿元规模的百货巨头沃尔玛、百丽，甚至迈向万亿元规模的淘宝-天猫，也不会产生改变行业格局的作用。这样的百货化，或者说缺少“品类优先性”的百货化，在战略导向上让苏宁失去战略重点，与重大市场机遇擦肩而过。

战略重心与系统支撑

苏宁已经是超级规模化的巨型企业，需要关注的是其战略重心和系统支撑问题。首先是战略重心问题：不仅要有战略，还要有优先性，更要有针对性的、具备竞争力的战略重心。

如果战略失去重心（特别是有竞争性的战略优先性），战略目标建立在自我预期与市场预期一帆风顺的前提下，尤其是这些战略存在管理逻辑的潜在矛盾，这样的战略就有可能是理想化的。

其次是系统支撑问题：先进运营系统的管理支撑，特别是熟练管理团队的支撑。苏宁要理解线下20年发展的关键成功因素——在系统的力量之外，是苏宁团队的力量，没有在20年商战中成熟起来的团队，系统的力量等于零。

苏宁已经创造了传奇，过去20年的增长一路凯歌，在面向更宏大的目标时，需要注意的恰恰是管理常识，不能忽视系统力量背后的管理前提：再先进的系统，也需要成熟执行者的支撑。