简述工程项目管理中的内部控制

摘要：工程项目管理中的内部控制是保证项目顺利完成，各项活动正常进行,达到己确定的目标和质量要求而制定的措施、办法,是完善工程项目管理体制的客观要求。文章将重点介绍工程项目管理中的内部控制，以供同行参考。

关键词：工程项目管理，内部控制

中图分类号：TL372文献标识码： A

一、前言

工程项目施工是一个庞大的系统性的生产过程，需要耗费大量的人力、物力和财力，同时工程项目施工持续的时间长，很多项目要几年时间才能完工；另外工程作为施工企业的“产品”，它与一般的工业产品相比，具有自身的特点，一般工业产品是先有产品，后有价格，而工程项目一般是先有价格（合同价），后有产品，正是由于工程项目具有的上述特点，建立和完善对工程项目的内部控制，一方面可以减少在施工过程中存在的财物丢失、被盗，贪污等风险；另一方面有助于加强施工过程和成本控制，增加企业的经济效益。

二、工程项目管理中实施内部控制的必要性

在工程项目管理中。为实现项目目标，降低项目风险。实施系统有效的内部控制是十分必要的。

1、工程项目的复杂性

从系统论角度看。 工程项目是一个为了达到多元目标。 由许多相互关联的要素组成。并依靠各个要素之间的相互联系， 相互作用有机结合在一起的复杂的人造经济系统、 系统环境包括与工程项目相关的经济，文化，政治，法律，标准，规范和知识体系等诸多方面；系统目标涉及质量，进度，成本和安全等方面；从系统的组织结构上看。项目经理部由管理，采购，技术，施工，财务，造价等部门组成。 各部门内部以及各部门之间通过一定的业务流程进行各自的活动。维系着彼此间的有机联系；从生产要素角度看。工程项目由人，资源，时间，技术等诸多要素构成。各要素之间相互影响，相互作用，相互制约、 根据系统论观点。工程项目这个复杂的人造经济系统的正常运作需要一个有效的内在控制系统。才有可能对其各项活动及其过程实施控制。实现科学有效的管理、 这个内在控制系统的核心内容就是内部控制。

2、契约的不完备性

按契约经济学的观点 ，工程项目参与各方有不同的偏好和不同的资本、技能和信息禀赋，各方通过正式契约或非正式契约结合在一起，都承诺贡献资源并期望从工程项目中取得报酬。这些契约彼此联系，彼此制约，使工程项目成为一个契约的集合。但是契约是不完备的，因为：一方面，人们对外在环境的不确定性是无法完全预期的， 不可能把所有可能发生的未来事项都写入契约条款中，更不可能制定好处理未来事件的所有条款；另一方面，交易是有成本的， 契约的度量成本也很高，由于个人的有限理性，外在环境的复杂性和不确定性， 以及信息的不对称性和不完备性， 工程项目各参与方的行为总是有限理性的，总是追求个人效用最大化； 并具有机会主义倾向、不完备的契约约束以及对个人效用最大化的追求将导致工程项目参与方之间的利益冲突，危及工程项目目标的实现， 所以需要有一个内部控制机制弥补契约的不完备性，均衡工程项目各参与方的效用。

3、 内部控制是工程项目利益关系各方共同博弈的结果

工程项目利益关系方主要有：业主、咨询部门、承包商、供货商、项目管理部门、审计部门、政府职能管理部门、金融机构、公共服务部门、社会公众。 这些利益关系方对工程项目有着各不相同甚至是相悖的期望。业主期望投资少、工期短、质量高；咨询部门期望合理的报酬、及时的工程信息和松驰的工作进度；承包商期望不受外界因素干扰、自主施工、及时结算进度款、获得优厚利润；供货商期望明确的供货合同、充裕的供货时间、较高的利润率；项目管理部门期望优良的工作环境、松驰的工作进度、充足的资源；审计部门期望降低审计风险；政府职能管理部门期望工程项目与国家的方针政策相一致； 金融机构期望贷款的安全程度高；公共服务部门期望工程项目尽量减少对公共服务体系的影响； 社会公众期望工程项目达到较高的环保标准、创造良好的社会效益。所有利益关系方共同博弈的结果就是， 在工程项目管理中严格实施内部控制。

三、工程项目管理的主要特点

工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行计划、组织、控制、协调的系统管理活动，具有以下主要特点：

1、项目管理主体的多元性

工程项目管理贯穿项目策划、项目准备、项目实施、项目竣工验收和总结评价等阶段，涉及建设单位、勘察单位、设计单位、施工单位、监理单位等项目管理责任主体，需要各方相互配合、协调，才能把工程项目建设好。

2、工程项目管理目标的综合性

工程项目管理目标一般包括质量、进度和成本三个方面。 工程项目质量是有关法律法规、技术标准、设计文件及工程合同中对工程的安全、功能、经济、美观等特性的综合要求。 工程项目进度是指完成工程项目各建设阶段工作内容所需要的时间， 是工程建设项目一个重要指标，尤其对一些大中型工程项目，如何确保进度目标实现，对项目经济效益将产生较大影响。 工程项目成本是指建筑施工企业在工程项目施工过程中发生的全部生产费用总和，包括工资、奖金、材料、构配件、周转材料摊销费或租赁费、施工机械台班费或租赁费，以及项目经理为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。 工程项目管理的各目标之间既相互联系又相互制约，既对立又统一。

3、工程项目管理组织的层次性

工程项目管理组织由企业层、 项目层、作业层构成。企业层属法人责任范畴， 其组织形式就是公司， 它是市场竞争主体和履行项目合同的责任主体。项目层组织形式就是项目经理部， 项目经理部的性质是：一次性授权管理、一次性临时组织、一次性成本中心。

四、施工阶段成本控制的具体措施

工程项目成本是施工项目在施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括直接工程成本和间接工程成本，控制的重点在于其中的人工费、材料费和机械使用费三项费用。

1、人工费的控制

在人工费控制方面，第一：根据工程特点，采用招标方式确定劳务队，在劳务合同中明确劳务费计价方式，比方说平米包干等；第二：根据人工成本定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例包给施工员，进行包干控制；第三：通过培训及现场讲解来提高工人的技术水平和施工班组的施工管理水平，合理安排每天的工作计划，减少和避免无效劳动、窝工等情况的发生，以提高劳动效率；严格按合同进行及时结算，最好按月结算，并以成本分析会的形式分析人工费成本节超情况。

2、材料费的控制

材料费成本在整个项目成本中的比重一般在百分之60-70之间，材料成本是成本控制的重点。材料成本的控制主要在材料采购环节、使用环节等。材料采购的控制：从采购价格、采购数量、材料质量等方面进行控制。

材料采购计划：根据施工图纸、月度施工进度计划、施工方案并参考施工预算以及施工场地的大小编制材料采购量计划。材料的采购应由施工员作出计划提出采购申请，采购员根据经批准的采购计划表进行采购，根据存货经济批量模式来确定合理材料采购数量，一方面避免因材料储备不足影响工期，增加违约成本；另一方面避免材料储备过多导致资金占用量的增大。

采购价格：坚持“货比三家”的原则，通过招标选择合适的厂家或供应商。材料领用时要严格按照限额领料单领料，由领料授权人审批仓库发货，限额领料单要标明领用材料的用途，领用材料种类，同时相关人员要当场签字确认，不能事后补签，避免相关人员推卸责任和扯皮等情况的出现。

材料的保管：项目施工的现场相对比较空旷，容易发生材料被盗、丢失的风险，因此要采用科学的堆放方法，并由保管员、财务人员对存货进行定期、不定期的清查核对，对发现的材料盘盈盘亏等应及时查明原因，经批准后，及时处理。

3、机械费的控制

合理安排工期，避免设备闲置；加强对操作人员的培训，要求操作人员持证上岗，提高设备的使用效率；加强对配件的采购和管理，设备必须按照操作规范进行操作，严禁违规作业，保证其正常的使用寿命，对于配件的更换要严格履行审批手续，进行监控，避免无效开支，导致成本的增加；在设备选型配套中，注意一机多用，尽量减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用，从而达到成本的控制。

4、项目间接费的控制

制定间接费用预算，以预算作为控制的依据；同时将费用预算目标进行分解，做到“人人有指标、人人有措施”；按会计制度和财务管理制度规定的范围和标准控制费用支出，超过规定标准与范围的支出不予支付。

5、建立奖惩机制

以目标责任成本为依据，过程控制为主，结合进度、质量、安全等指标，考核要有依据，要公开、公平并审慎选用例外管的原则。

五、内部控制在资金控制方面的运用

1、收款环节

工程款的回收是工程施工的最终目标，货币资金通用性强，容易出现挪用等风险。签订合同后，以公司名义向建设单位发函，明确表明该项目的工程款项仅由公司指定的财务人员（项目会计）办理，项目经理作为施工企业派驻项目的主要负责人，是回收工程款的第一责任人，但其职责主要在于积极与建设单位协调和沟通，并不能直接经手款项的回收。为防止财务人员在收款过程中可能存在的舞弊风险，在对账过程中，项目经理也应参与，以起到相互牵制，相互制衡的作用。

2、付款环节

由项目部依据工程项目的分包、劳务、材料、设备租赁等合同，结合欠款情况做出付款计划，由项目会计依据结算、发票挂账数等财务信息，对付款计划进行复核，并签注意见经财务负责人审核后，报分公司负责人审批后，由出纳付款，确保不相容职务的分离。

内部控制在项目成本管理、资金收付等环节的运用对于提高项目的经济效益，防止财物被盗、资金挪用等风险具有重要的作用，因此 按照相关的规范、规程与制度的要求，进一步完善和加强对施工项目的内部控制具有重要的现实意义。

结语

总之，文章从工程项目管理中实施内部控制的必要性、工程项目管理的主要特点入手，介绍了施工阶段成本控制的具体措施、内部控制在资金控制方面的运用等内容，具有较高的参考价值。

参考文献

［1］孙永尧.企业内控设计与运用[M].北京：经济管理出版社，2012.

［2］黄有亮、王中平 . 风险管理与项目管理的整合方法[M].北京：建筑技术，2012.