简述当前工程项目管理

摘要：工程项目管理是指从事工程项目管理的企业(以下简称工程项目管理企业)受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。根据工程项目管理的现状，分析了工程项目管理模式的创新，提出了自己的一些看法。

关键词：工程项目，管理，创新

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

引言

工程项目的管理是一个系统工程，它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作，涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。因此，只有各方通力合作，切实加强工程质量管理、成本管理、进度管理和安全管理，才能保证工程项目的顺利实施，为企业创造良好的经济效益。但是，由于历史的原因，我国的大中型国有施工企业普遍经济效益低下。推行项目法施工，在企业内部建立项目管理机制，把责、权、利落实到具体的个人和利益主体上，是提高施工企业的活力和经济效益的有效途径。

我国的工程项目管理经过二十多年的发展探索、实践、提高和完善，无论是从理论体系的研究深度还是实践应用的广度看，已经逐步形成了具有现代管理意义的固有的中国式的工程项目管理模式。随着全球经济一体化进程的不断深入推进，全球金融危机的发生，使得当前市场竞争日趋激烈，我国企业的生存和发展受到极大的挑战。下面针对新形势下的企业工程项目管理模式创新做一分析。

1 认清形势，应对挑战认识自我，创新思维观念

全球经济一体化的节奏已进入不断深入和推进的阶段，不同以往，原先我们主要依赖传统企业和行业的优势在我们市场还没有完全形成多样化竞争形势的状况下运行。而跨国公司特别是国际知名大承包商在高端市场占据绝对优势。近几年虽然依靠我们原有的技术优势逐步走向市场，但比起跨国资本的管理优势还有一段距离。跨国企业凭借资本、技术、人才、信息、装备、客户关系等方面的优势，在工程项目市场上的竞争力得以增值。针对以上现实情况，我们只有认清自我，努力创新，加快引进和培养专业技术人才，积极拓宽市场信息渠道，做好市场的前期策划和可行性分析，控制好市场风险，加强工程项目执行合同过程的控制，缩短与跨国公司在项目管理上的差距，加快与国际接轨，确保工程项目管理得以稳定的发展和快速的进步。

2 加快经营思路创新

在全球一体化的市场经济情形下，需要我们的企业必须及时调整战略，更新管理发展观念，加大管理创新力度，适应当今的市场需要。企业的各级管理者必须牢固树立做大做强主业的经营战略理念，高度重视产品开发工作，不断的对产品进行完善，把经营开发工作作为企业发展的第一要务，制定切实可行的经营战略目标和措施，要积极关注国内外的政治、经济形势和市场趋势，不断调整和完善适应本企业的经营发展战略。要通过工程项目建设管理，培育一批高素质拔尖人才和管理人才，提高企业的技术实力和形象，使企业经营发展走向健康持续发展的轨道。

3 实施企业再造，提升企业竞争力

当今企业的创新、发展、效率、竞争能力的提高都是通过工程项目来实现的。为了适应市场发展，将企业按企业经营产品划分成独立的分部，以项目部形式各自去适应、去开拓市场，使经营更为灵活有效，大大提高企业的市场竞争力。一个新的企业，特别是工业企业的建立过程必然是一个项目过程或其中包容许多项目的过程。随着市场的进一步开放，企业将通过自身的完善，发挥其自我优势，通过自我开发，引进、合资、合作项目等等，使得我们的企业拓宽项目范围，提升企业竞争力，在世界经济舞台上各显其能。

4 建设一支高素质的项目经理管理队伍

作为项目经理，他上要对企业法人负责，下要对施工层负责。他是整个项目管理全过程的总负责人，他在工程项目管理中起到举足轻重的作用，他的管理素质的好坏，直接影响整个工程项目。项目经理必须利用企业法人代表授予的权力，来实现企业法人代表委托的责任。他主导着整个项目的实施过程和发展过程。因此，我国企业急需解决的是培养一批懂法律、会经营、有技术、通外语的复合型工程项目管理人才，为工程项目管理工作的顺利开展提供有效的基础保障。

5 建立一支长期稳定的分包商队伍

当今工程项目的现场实施，大都是由分包商来完成的，项目所有者对分包商是否信任，是否满意，是否放心是工程项目能否顺利实施的重要因素。工程项目的前期分包队伍的选择是工程建设中尤为关键的一个因素。因此建立一支长期稳定的分包商队伍是当今企业对优质完成工程项目的保证。

6 加强工程项目经理与客户的沟通

1) 工程项目经理首先必须要了解项目的构思、起因、目标，了解设计和决策的背景。否则将会对目标完成造成错误或不完整的理解，用户会在项目的实施过程乃至目标完成后进行干预或从合同履行、资金等方面提出苛刻的要求，会给项目实施过程及项目完成造成很大的困难。所以项目经理必须花费相当大的时间和精力来了解用户，研究项目目标。

2) 用户代表项目的所有者，对项目享有权力，项目经理管理项目，必须服从项目所有者的决策和对项目的干预，保证业主满意是项目经理最重要的职责。

3) 项目经理要取得项目的成功，必须获得项目所有者的支持。尊重用户提出的意见，并提供充分的信息，使其了解项目整个方案的利弊、实施状况及对目标的影响。

4) 让用户全方位了解承包商，通过项目管理者建立用户与分包商之间良好的信任关系，让分包商同样了解项目的构思、目标，使得项目所有者、分包商和项目经理三者互相信任，减少干扰因素，共同为实现项目的预期目标而努力。

7 严格合同实施控制管理

工程项目的实施过程实质上就是项目合同的执行过程。要保证工程项目按计划、正常、高效完成，必须按照法律和工程惯例，严格遵守并执行合同。

1) 在合同实施前，必须对相关合同进行分析和交底，进行合同履行分析，并针对预知的问题、风险、违约责任考虑充分。将合同分析及文件精神落实到具体的责任人，落实合同责任人，使参加的各个实施者充分了解相关合同的内容。

2) 对合同实施过程进行控制监督，对照合同监督各承包商的施工，定期进行验证，确保项目组、承包商、用户都满足合同要求。确保每个承包商都正确履行合同。保证工程进度和质量在可控的范围内进行。

3) 在项目实施过程中，合同控制要充分地运用合同所赋予的权力和可能性。利用合同控制手段对合同履行实施过程进行严格管理，最大限度地利用合同赋予的权力，来控制工期、成本和质量。在对工程实施进行跟踪诊断时，要利用合同分析原因，处理好工程实施中的差异问题，并落实责任。

8 加强工程项目风险控制，保障项目企业经济效益

加强工程项目前期的可行性分析和风险预测，严格施工过程的风险控制是我们工程项目施工企业的关键环节。

1) 加强工程项目前期的可行性分析研究，综合考虑项目实施过程中可预测和不可控的风险因素和风险种类以及可能造成的损失，在投标报价中要充分考虑其风险系数。

2) 工程项目管理人员要充分了解国内国外行业当前的市场动态和行情，了解预知市场中短期及该项目建设和完工期的市场情况，充分考虑投资、汇率、政策、经济等等影响的综合因素，为工程项目报价提供并做好前期必要的准备条件。

3) 科学地运用技术和经济手段，分析预测各种风险回报，对前期已预测出现并承担的风险在建设施工中后期的管理中能够弥补回来，确保项目经济效益。

4) 在整个工程项目的投标、施工管理、竣工决算等运行过程中，严格正确运用管理手段，尽最大可能减少风险出现的种类和概率，减少风险开支，降低风险系数，最大限度的减少风险造成的损失，确保项目效益。

9 结语

施工项目管理是一项系统工程，只有充分发挥项目经理的聪明才智，抓好质量、安全、成本控制中心环节，搞好各项制度的建设，实行全员、全方位和全过程的科学管理，积极运用新的管理手段，才能取得应有的效果。