医院信息化建设掌舵人

任国成，辽宁省朝阳市中心医院院长，心内科主任医师，中国医科大学教授，承德医学院硕士研究生导师。1985年毕业于中国医科大学临床医学专业，并于当年进入朝阳市中心医院工作。1995年被任命为循环内科副主任，1998年被提升为主任，2000年被任命为业务副院长，2003年任院长至今。

作为一院之长，任国成对信息化有着非常深刻的认识，正是由于他的充分重视和大力推动，朝阳市中心医院的信息化建设才实现了突飞猛进的发展。

“医疗离不开信息化”

2003年底，任国成正式成为辽宁省朝阳市中心医院（以下简称“中心医院”）的院长，甫一上任，他就提出“要加快医院信息化建设的步伐”，并把相关内容写入了2005年的医院工作计划中。问及原因，任国成说：“全社会的信息化水平都在提高，医疗肯定也离不开信息化。”他进一步解释，“医院需要精细化的管理，需要提升运行效率和医疗质量，需要减少成本，这些都离不开信息化的支撑。”

任国成之所以要下决心大力发展信息化建设，一是因为对信息化所带来益处的深刻认识，医院信息化建设的积弱也是其中一个原因。据医院信息科科长张贵君介绍，中心医院的信息化建设始于1995年。跟当时所有的医院一样，信息化应用主要是在药房收费上，而且软件是基于DOS系统的，直到2004年才用上Windows系统。HIS、LIS、PACS等更是无从谈起。

确定了大力发展信息化建设这一思路，中心医院迅速开始了各项工作，医院的信息化发展由此走上了快车道。

2004年4月，由院领导带队，一个包括了财务、医务、护理等相关科室人员组成的考察队，开始考察学习北京、沈阳、大连和山东省的一些大医院的信息化建设情况。同年8月，对HIS系统进行招标，12月底HIS的门诊系统正式启用。至2005年底，医生工作站、护士工作站全部上线，收费系统和医疗服务实现了联网，整个HIS建设全部完成。

跟大多数医院一样，中心医院在推进信息化建设的过程中也遇到过各种各样的困难和阻力。比如当初在医嘱上线时，有些临床医生并不买账。张贵君说：“医嘱系统刚刚上线时，总有医生说自己下错医嘱了，要求撤销或者改动。”任国成的处理办法是，首先规定已经完成的医嘱“原则上不能改”，如果一定要改，就要提出申请，讲明医嘱为什么出错，为什么要撤销。经过标准的医嘱管理流程，层层签字以后，确实需要改动的，才能修改。这种规定出台之后，医嘱差错率马上就降了下来。

但是，新的问题也随之而来。撤掉医嘱后，后台程序会自动在操作界面划上一条线，医嘱界面自然会变得脏乱，留下了很多垃圾医嘱。任国成说：“因为患者病情的改变而改医嘱是理所应当的，但如果是因为医生粗心大意导致医嘱出错，错误到了一定数量就要做出相应处罚。”改动医嘱的发生率随之大大减少。

对于认定正确的事情，任国成有自己的坚持，当然这种坚持也需要适合的手段来实施。他说：“每个人都有惰性，我要求医嘱要一次下对，对一些人肯定没用。这个时候怎么办？罚款肯定不是一个好办法。我们就在系统上做文章，我们的程序就像工厂的流水线，你这一个环节没做好，下一个环节就没办法进行。这样一来，医生不得不在下医嘱的时候分外小心，才能避免不必要的麻烦。”任国成说，通过信息系统这种现代化手段的应用，规范了医疗业务流程，提高了医疗质量。

2011年4月，卫生部《三级综合医院评审标准（2011年版）》。参照《标准》里信息化建设相关的要求，中心医院开始查找自身缺失，上线了一些缺失的模块。按照之前的规划，医院的电子病历系统于2011年11月开始试运行。三级医院评审，让医院的信息化发展走上了快车道。

“评审有利于提升医院管理水平”

为了迎接评审，中心医院成立了三甲医院复审工作领导小组，任国成任组长，下设1个办公室，以及门诊部、医务科、护理部、信息科、感染管理科和药材科等6个管理小组，医院的综合质量管理科负责整个评审准备工作的协调。

相关的组织架构建立起来后，领导小组把《三级综合医院评审标准实施细则（2011年版）》里涉及到的内容分门别类，分配到相关科室进行具体核对和落实。任国成介绍，这些准备包括出台新制度、制度落实、人员培训等等。针对各科室对《实施细则》有不同理解的情况，医院派人到其他医院交流学习，有时候还请专家到医院答疑解惑。

当时，医院安排行政管理、临床科室、医技科室等相关人员到北京、上海、沈阳、天津等地参观学习，根据各地的经验，对现有的制度进行重新梳理和完善。2012年6月，包括医疗管理、重点科室及医技科室、护理、行政、应急预案等五册共56万字的《规章制度汇编》印制成书。

中心医院用的软件产品大都来自同一家厂商，任国成说：“只要这个厂商相关产品的功能满足我们的需要，我们一般都会用他们的产品。”这样一来，不同厂商产品因为接口问题所带来的麻烦就大大减少了。信息科请了上述厂商的工程师，把评审标准中信息化相关的内容一一拆解，条分缕析，不但加深了对标准的理解，而且可以更有针对性地进行准备。

在医院内部，针对各科室的准备情况，以院长为首的领导小组先后两次到各个科室进行考察，硬件设施有哪些不足，材料准备是否充分，领导小组现场指出问题，让科室相应人员落实改进。具体到某个科室的检查，往往会进行好几次。

从《实施细则》出台，到接受评审，只有一年左右的时间，对于大多数医院来说，这无论如何都不算是一个充裕的时间。任国成介绍，医院平时下午4：30下班，但在评审前的三个月，下班时间推迟到了6：00，“全院上下都为迎评付出了很多”。

2012年12月19日，评审专家组到达中心医院，开始进行评审工作。一天的考察结束，专家组与院领导开了一次会议，就评审情况进行反馈。据任国成介绍，专家认为医院的整体情况比较不错，也有一些具体的环节上需要改进和提升。要拿到正式的评审结果，还要等辽宁省卫生厅宣布。

任国成更看重的是对医院管理的提升，“如果说之前的评审是一种以技术为中心的、粗放型的评审，现在的PDCA的理念则是一种精细化的管理。”制度的完善是另一个收获，在经过多方考察后编纂出来的56万字的汇编，是直接成果。制度的完善对于梳理医院业务流程，提升医院管理水平有着直接的推动作用。

对信息化建设一直颇为重视的任国成告诉记者，希望医院尽快把DDS（决策支持系统）建设起来，为医院决策提供支撑。另外，他还计划与周边地方的基层医院建立合作关系，通过信息化手段，开展远程会诊等服务，帮助提高其业务水平。

“新制度就是要打破既有利益格局”

任国成认为，三级医院评审是对医院整体水平的一次提高。“我在医院工作会上常说，三级医院评审不单单是简单的医院级别的提升，或者医院品牌的创建。而应该是每个职工整体素质的一次提高，包括意识的转变、知识的更新。”通过为迎接医院评审而进行的培训，医院职工获得了办公手段、现代化管理等相关知识的培训。任国成介绍，甚至医院的电梯员在评审后都有了新面貌，“他们说话的语气、服务的方式都跟之前不一样了”。

提高整体水平，是任国成一以贯之的诉求。

“尤其是心脏病，接触心脏病患者的第一位医生的水平非常关键，如果他治疗措施得当，患者就会得到及时治疗，同时还会减少一些医疗上的副作用；反之，如果接触患者的第一位医生诊断不当，不但会耽误治疗，而且还可能会做出错误的治疗。”任国成说，“一个人的水平再高，也不会使所有的患者都受益；如果团队里每个人水平都提高了，整体水平才能上去，最后患者才能受益。”在任循环内科主任时，任国成深深地认识到了这一点，因而特别注重培养无论是护理人员还是医疗人员的整体水平。

做了院长之后，任国成有了更大的施展舞台，需要他关注的事情自然也更多了。他不仅要把精力放在提高医院的医疗水平上，更得关注提升整体的管理和运营水平。任国成说：“任何一项新制度的出台，都是对既有利益的重新分配，如果不打破原来的利益格局，这个制度就没有意义，也不会对工作有促进作用。”“总住院医师负责制”就是这样一种制度。

“总住院医师负责制”要求每个科室安排一个总住院医师，该医师除了周末外须每天24小时待在医院，三个月到半年轮换一次，所有前来就诊的病情复杂的患者都须由其亲自处理。该政策实施之初，并没有得到大多数医生的支持，发牢骚者有之，直接向任国成质疑者有之，甚至有个别极端的医生在网上投诉。

但在另一方面，担任总住院医师的医生不仅能得到适当补助，更重要的是，短时间内高强度的临床训练能大大提高其业务水平，随之而来的是职位和待遇的提升。慢慢地，不少医生开始主动要求担任总住院医师。通过总住院医师制度的实施，医院的运行安全系数增大了，整体的医疗安全水平也提升了。

采访侧记

任国成在对很多事情的看法上，均有自己独特的思考和坚持。2007年，朝阳市中心医院准备迎接辽宁省卫生厅组织的三甲医院复核，时间紧任务重，加班加点在所难免。一些不理解的医生开始投诉，任国成说：“我倒觉得这是个好事，要不然全社会谁也不知道我们进三甲了。”后来，这些不理解自然都没有了，大家都觉得，这些工作对医院整体水平的提升确实有帮助。

跟很多医院管理者一样，任国成并没有多少自己的时间。如果刚好有机会在外地，他多会选择去看看风景。“我愿意看自然的东西，特别是去人少的地方，可能那样的风光更好吧。”

最让任国成自豪的是医院的“院风”：“朝阳市有几次像火灾、车祸之类的大型事故，医院不用通知，很多在家休息的主任、护士长自己主动就来医院待命了。有了这种文化，医院往前发展是肯定的。”