电网企业基建工程成本控制研究

摘要：本文通过对电网企业基建工程管理现状的研究，揭示传统的工程成本控制模式存在的弊端及认识上的误区，并以资产全生命周期管理模型为依据，探索性的将模型目标分为工程成本和项目功能水平两个维度，并在理论上证实了在特定项目功能水平下最低工程成本的存在性。但由于受制于数据的缺乏，本文提出了工程成本管理的预算约束期间概念，并针对规划设计和工程建设两个阶段提出规范和控制工程成本的方法和措施。

关键词：资产全生命周期成本；项目功能水平；工程成本控制

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）011-0000-02

一、电网工程成本管理现状

电力作为一种基础能源，关系到人民日常生活的每一个部分。为彻底解决城乡居民用电难的问题，从上世纪九十年代开始，国家逐步加大了电网企业基建工程的投资，电网工程建设取得了飞跃式的发展，为支持区域经济发展做出了重要贡献。但是，电网企业基建工程在成本控制方面存在一些问题亟待解决。最主要的就是工程实际造价与概预算数不符，电网工程成本缺乏控制，甚至出现超计划建设投资无疑使电力企业的经济效益受到影响，给电力企业的可持续发展带来较大的挑战。

1.概预算的编制偏差大

编制概预算的目的是为了有效的控制工程成本，概预算人员在编制概算时，却未能有效结合实际情况，而是机械地套用指标或指标调整不当，定额、费用选择不合理，设备、材料价格定位不准等，导致项目的概预算与实际情况存在较大偏差。

2.工程设计变更多

项目设计单位往往只负技术责任，基本不用承担经济责任，没有限额设计的严格规定，设计环节经济控制深度不够导致设计漏项，许多项目在设计阶段缺乏深入细致的调查研究，工作敷衍了事，以及设计水平不高，设计深度不够，审查制度不严等，结果在实施过程中发现漏项，不得不补列建设内容，因此增加投资。

3.项目部负责人职责不健全

项目部负责人多由电网企业内部的工程管理人员担任，角色的转变并没有带来工作职能的真实转变，现阶段电力企业的项目负责人的工作重心只是工程的质量和精度，而把工程成本的控制归结为财务人员的职责。项目管理人员成本控制观念不强，在项目内部，有负责分工技术和质量，有负责施工生产和工程进度，但是却很少有财务人员能提前介入项目管理进行成本控制的。

4.项目结算审核把关不严

由于工程项目结算安排不合理，特别是配网项目和技改项目，时间过分集中，造成工程造价审核人员工作任务繁重，无法在规定时间内对所有的工程项目进行全面准确的审核，及时发现工程量、工程取费标准和甲供材料核对等细节方面存在的问题。在此情况下，要做到对工程设计、预算、概算、施工、结算等全方位的审计，严格把好工程成本控制的关则更是难上加难。

另外，可行性研究深度不够、招投标制度执行不力、转包分包管理不严、材料采购过程不合理、合同管理不规范等也会严重影响工程成本，导致工程成本控制难度较大。

二、工程项目全生命周期成本控制模式的构建

通过对电网企业基建工程成本管理现状的总结和分析，笔者认为，传统的工程成本控制模式存在缺陷，有必要对原有模式进行深入分析，并积极构建资产全生命周期成本控制模式开展工程成本管理。

传统的工程成本控制模式忽视了规划设计阶段的至关重要的前馈成本控制，而是一味的在微观层面追求施工阶段的成本控制，效果往往不甚理想。其主要原因是电网企业工程成本的构成，主要包括以下方面：工程物资支出、施工费支出、其他费用支出（包括征地费、青赔支出、利息支出、设计费、监理费、其他费用等）。但是，该部分成本仅为工程建设成本，根据资产全生命周期管理理念，工程建设成本只是资产全生命周期成本（LCC）的一个重要组成部分，而且，工程建设成本与资产的后期维护、运营成本也存在着经验数据上的负向相关关系，也就是说，如果不合理的压缩工程建设成本，那么可能会导致资产后期的使用成本大幅上升。

工程项目全生命周期成本控制模式的核心作用之一是促进和深化建设成本和使用维护成本之间的权衡博弈，以取得最小的全生命周期成本，而达到预期的设计目标。本文根据广东电网公司资产全生命周期管理（LCAM）理念和资产使用的可靠性、使用效率、使用寿命和全生命周期成本（LCC）综合最优的目标，探索构建工程成本控制区间模型（具体如下图所示）。

图 全生命周期各成本权衡图

以坐标Y轴代表成本，X轴代表项目功能水平，即资产使用的可靠性、使用效率和使用寿命。在保证项目功能水平的前提下，构建基于资产全生命周期管理理念的成本控制区间模型。图中的A3点以及C3都高于B2点，原因在于较低的建设成本A1导致了较高的后续使用维护成本A2；较高的建设成本C2有效的降低了后续使用维护成本C1，并由此产生了全生命周期成本A3和C3，比例配比的建设成本B1和使用维护成本B1优化了全生命周期成本并取得最小的B2点。

诚然，全生命周期成本最小的B2点是我们在特定项目功能水平下寻找的最佳投入点。但由于项目功能水平是资产使用的可靠性、使用效率、使用寿命三个因素的综合，很难在资产投运前就能准确的予以量化，并且，项目建设成本、资产使用成本也只能参照经验数据加以衡量，这就导致B2点仅在理论上存在，而实际工作中只能是以（A3，C3）这样的预算约束区间进行成本控制。

鉴于此，本文基于资产全生命管理的视角，对如何规范和控制工程成本主要从规划设计和施工两个阶段展开研究。

三、控制工程项目全生命周期成本的具体措施

1.重视设计阶段对工程项目建设成本的管理与控制

根据现有文献的研究结果，设计费用一般只占到建设工程全部费用的4%-10%，但是这不足10%的费用却影响着75%以上的工程项目全生命周期成本，由此可见规划设计阶段对工程项目全生命周期成本控制的重要性。

（1）推行典型设计

目前南网和广东电网公司推行的典型设计都是来源于工程建设实践经验和研究成果，它符合南方区域的自然条件和现阶段的电力技术发展水平，符合国家现行技术经济法规和政策导，也体现了施工、生产、使用和维护的要求。同时，典型设计在某种程度上也是工程全生命周期成本控制模式的具体应用，典型设计的工程成本符合预算约束区间的要求。

（2）实施设计招标制度

招投标是为了引入竞争，从而对竞标者产生激励作用，使他们努力提高自己的设计思路和质量。建设单位应该在招标文件中对工程的设计质量、设计进度和深度做出要求，而且要把工程造价与设计单位的设计费挂钩，并制定建筑与经济方案互相结合的设计招标制度，采取多家竞投模式，组织相关专家进行综合评比。

（3）采用限额设计

设计人员必须根据开发经验与投资估算的要求，掌握建筑工程的预算定额以及费用定额，了解建筑材料的预算价格从而有效地确定设计限额，并建立相应的奖惩考核机制。同时，工程造价管理人员需要与设计部门积极配合，对设计变更进行严格控制，从而保证投资限额不被突破，降低工程造价。

2.注重施工建设阶段的工程项目全生命周期成本控制细节

在工程项目全生命周期成本控制模式下，规划设计阶段是约束生命周期成本的关键点，而施工建设阶段是生命周期成本产生的关键点，前者指明了工程项目全生命周期成本控制的方向，而后者却是工程项目全生命周期成本控制的执行者和演绎者。

（1）落实招投标工作

项目在实施过程中涉及到施工单位、监理单位和设备材料供应商的选择，必须按照国家的规定，全面做好招投标工作来，选择综合素质高的单位，保证工程质量的同时，降低工程建设成本。

（2）建立监理制度，健全投资

监理制度的建立，有助于项目投资依照监理规定与实施细则进行控制，有助于职责分工及有关制度的完善与责任的落实，强化建设单位对施工现场的管控，进而建立健全有效的投资控制系统。

（3）使用新技术，节约项目投资成本

新材料、新工艺、新办法的广泛应用，有助于在论证好主要施工技术方案的基础上，在技术领域对于项目投资进行有效的控制。技术措施的不断更新，有利于项目投资实施。据统计，设备材料费占直接工程费的比例为百分之七十左右。故而新工艺、新材料的选用，对于劳动生产率的提高与工期的缩短，有重要作用。

（4）对资金精细化管理，合理安排资金使用

建设期间要优化工程进度安排，合理安排各单位工程的开工顺序和开工时间，工程材料也要按工程进度有计划的购买，以压缩设备物资的储存时间。对建设中工程资金的支付管理，根据工程进度和合同约定合理安排建设资金，严禁超进度、超计划支付资金，减少工程建设期间由于筹措资金而发生的利息支出，尽量降低资金成本，以便控制全局并采取纠偏措施。

（5）变更结算审核费用的计费方法

工程竣工结算是工程造价控制的重要环节，直接反映了甲乙双方的经济利益。对建设单位来说，要精打细算，尽可能降低工程造价；对施工单位而言，为了追求经济利益，通常多报结算，增加造价。因此，为防止出现工程结算金额偏高的问题，变更结算审核费用的计费方法，将核减部分作为变动费用的计费依据，进而提高造价审核机构的积极性，使工程的竣工结算能够真实反映工程总造价。

3.推行项目属地化管理和项目负责制

由于供电企业在辖区内设有多个营业网点，为此应充分发挥属地营业网点作用，推行项目属地化管理，一方面他们熟悉电网建设的基本程序和管理办法，对辖区内的电力设备运行情况、客户报装情况、土地规划建设情况等都非常了解；另一方面有利于与项目所在地各级政府、企事业单位、团体和居（村）民的沟通协调，使电力建设从选址到征地赔偿、线路拆迁、青苗赔偿等工作顺利推进。

推行项目负责制，明确责任，包括成本管理的职责，统一协调工程项目遇到的问题，从工程项目的选址可研等前期阶段就开始介入工程，一直跟进该工程到投产后的保修期，有效的对工程的全过程进行管理，控制工程成本。

4.建立资产全生命周期管理信息系统

现代电力工程项目从“立项”到“退役报废”须经历规划设计、施工建设、运营维护和退役报废四个阶段，其成本控制贯穿于项目整个生命周期，涉及多项要素和众多参与者，大量的数据信息需要进行有效的管理。目前，大多数工程项目针对不同的业务内容采用不同的信息系统，这样的平台或缺少系统管理思想、或开发深度不足、或利用深度有限，尽管收集了大量信息，却不能对各类信息进行整合分析，不能有效的为管理者提供决策支持。因此，建立资产全生命周期管理信息系统，实现项目管理、物资管理、生产管理和财务管理四大业务高度融合，考虑资产的全生命周期成本，统筹兼顾资产的可靠性、使用效率和使用寿命，实现四者的“综合最优”。同时，充分利用资产全生命周期管理信息系统的辅助决策功能，对电网工程建设从立项、概预算审查、投资计划、施工进度、合同支付、资金控制、资产报废等各个环节的成本进行实时分析控制比较，把建设工程的成本控制在合理的限额以内，从而保证项目全生命周期成本管理目标的最终实现。

四、结论

本文尝试用资产全生命周期管理的理念，构建工程项目全生命周期成本控制新模式，重新审视工程成本控制的措施，强化了规划设计阶段的成本控制意识和具体措施，并在工程施工阶段，结合电网企业的特点，提出相应的成本控制措施。采用以上对策，在一定范围内可以起到节省工程投资，达到提高企业经济效益的目的。

参考文献：

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