角色力修习三步法

【 原著节选 】

《像中层，才能当好中层》

每个人的角色家谱都不同，无谓好坏，只有胜任与否的差别，正如戏剧界的那句名言“只有小演员，没有小角色”。为了扮演好每个角色，建议你还需要掌握一个提升角色力的窍门，我把它称之为角色力修习三步法：彩排－演出－复盘。

第一步：彩排

有一种场景，相信大家都不陌生：在某个会议上，一位发言者开场白：“今天，我就讲三句话……”或者“接下来，我用10分钟来就这个问题与大家沟通一下……”结果，三句话里，每句话包括20多个逗号；10分钟的议程，超时15分钟还没讲完。最后，要么赶时间草草收场，要么拖时间天怒人怨。对此，我认为，发言者可能不知道自己的问题就出在没有彩排。台上的5分钟、10分钟、30分钟，分别是什么时间概念？怎么能在最短时间内取得好的讲演效果？如果你准备了一个PPT，试着用两种方式彩排，对比一下：大声讲出来和默默看一遍，你会发现实际时间、效果都会完全不同。

这就是彩排的重要性。当然，彩排不仅仅适用于上述这类正式活动。明天要去向公司决策层汇报一个方案，下午要拜访一位难缠的客户，这周要与五位直接下属进行本季度的绩效面谈……都用得上彩排，也必须彩排。通过彩排，可以提高我们的准备度，让我们对不确定性因素进行尽可能穷尽化的预测与应对，把“猝不及防”的比率降到最低，从而建立自信。

最初开始建立彩排的习惯时可以遵循一下这张5W1H备忘录：

Who：这个任务最主要的“观众”是谁？

Why：为什么会产生这项工作或者这个任务？

What：“观众”（注意：而不是你）想要达成的目的是什么？

When：这个任务要在什么时间点完成？

Where：这个任务要在什么场合进行？

How：怎样做才能达到做这项工作的最佳状态？

5W1H备忘录，可以帮助你分析剧本、吃透角色，特别是站在对方观众的立场上思考问题，以达成最终目标为导向。在完成了这份备忘录之后，你就可以按照其中的关键要点进行循序渐进的准备和彩排，而不会事到临头才手忙脚乱。

我们来看一个有趣的案例：

王小姐是公司信息中心的副主任，她刚刚接到通知，三天后要作为列席人员陪同副总裁兼信息中心主任参加集团高管例会，并且负责代表本部门就前期ERP实施过程中所遇到的工作障碍和进度问题向例会成员作说明。这时候，她应该如何列出自己的5W1H备忘录？

Who：这个任务最主要的“观众”是谁？

很多中层会兴奋地认为，终于有机会出头，在大老板面前表现自己。但是，王小姐使用彩排备忘录引导自己的思考之后发现：这次汇报说明最重要的观众，首先是自己的顶头上司副总裁兼中心主任。只有让副总裁满意，才能得到他的支持，这样才有可能在其他高管面前据理力争，也才有可能得到副总裁的信任，在今后工作中获得更多发展机会。大老板可以说是第二重要的观众，其次才是其他高管人员。

Why：为什么会产生这项工作或者这个任务？

副总裁要求王小姐作为中层人员列席高管会议，并就前期ERP实施过程中所遇到的工作障碍和进度问题向例会成员作说明，这是否意味着高管层对ERP系统建设工作的进度和成效不满意，因此需要进行质询？但是，副总裁很清楚地知道这项工作实施过程中遇到了很多跨部门的协调问题，他希望借此机会把这些问题进行充分说明，并且借助大老板的力量进行推动。但是，这里面有没有“告状”的意思呢？

What：“观众”（注意：而不是你）想要达成的目的是什么？

经过缜密的思考，王小姐认为，副总裁最主要想达成的目的是通过让下属汇报，自己能够超脱一点，不直接得罪其他系统的老大，但是又能够把问题说清楚。另一方面，公司里高管兼任部门负责人的情况只此一例，副总裁也需要尊重，肯定不希望给人留下只是个“部门长官”的印象。因此她认为，副总裁在此次汇报中没有向大老板“告状”的意思，只是想减轻本部门的责任。而大老板呢，则希望清楚地了解和掌控这个项目的实际进程，并且发挥自己对全公司的推动力。其他高管在这种背景下对这个项目不会有明显的抵制，而且肯定希望自己的系统不要被大老板批评。

When：这个任务要在什么时间点完成？

三天后就是高管例会。目前会议通知上的汇报时间是下午三点，这个议题的时间是45分钟。

Where：这个任务要在什么场合进行？

高管例会向来是公司经营层最高会议，正式会议成员包括总裁、五位副总裁以及财务、人力资源两个部门负责人。其他中层人员可以根据会议议题列席与己有关的部分。以大老板的风格，这个会议谈问题多、谈成绩少，会议气氛比较严肃。而且，据说大老板脾气暴躁，经常在会议上把汇报人骂得狗血淋头。

How：怎样做才能达到做这项工作的最佳状态？

搞明白了前面几个W，再来做How的准备，就容易得多了。

经过精心彩排的王小姐在当天的会议上博得了所有高管的信任，副总裁认为她准备的很充分，所有的问题一一点到，存在矛盾的地方证据确凿，但没有越位之处，给副总裁的工作预留了空间；大老板认为她有大局意识，对于实际问题提出了很多建设性的意见，表达清晰，头脑清楚；其他系统的高管则长吁一口气，因为王小姐针对每个问题都提出了两到三种建议，大老板的兴趣和注意力被牵拉到建议而不是问题上，所有人幸免于难，没有被责骂，因此也感觉这个会议开得不错！

年底，公司组织架构调整时，副总裁主动提出，他不再兼任信息中心主任，改为分管。在大老板心目中的主任人选，当然就是王小姐了！

第二步：演出

一个人在扮演符合他人期望的角色时会不会丧失自我呢？不论我们承认与否，每个人的成长过程都是在一定的文化中通过训练、模仿和认同去学会扮演各种角色。只要人们真正相信他们的角色，认为应当努力地去扮演好，他们表现出来的行为就是真实的，他们的本我和角色就是统一的。只有当人们不相信或者不认为自己应该去扮演某个角色，而是被迫去做，这时才会产生不真实的角色扮演，本我和角色分裂。社会心理学家S・朱拉德认为，这种人虽然是出于获得他人承认的需要来勉强自己，但实际上往往既得不到他人的承认，也得不到自己的承认。

如果掌握了彩排的方法，内心也认同自己将要扮演的角色，那么，实际执行的过程反而变得简单起来。除了忠实地执行自己在彩排中的角色设计之外，需要在演出这一环节特别注意的，是时刻保持“开放性”。

什么是开放性呢？就是善于观察和聆听，并且及时应变。毕竟彩排只是自己一相情愿地做出推测，实际的演出是由多种因素构成的，每一个因素的变化都有可能彩排的方案。不要死板地抱着既定方案不撒手，而是要眼观六路、耳听八方，随时准备根据观众的变化而调整自我。比如，一个既定的汇报，上级已经看过三次表了，怎么突出重点节约时间？一次对客户的拜访，客户的时间出了问题，说边吃边谈，那么怎么让原本在会议室呈现的建议书顺利地在饭桌上取得共识？出席一个行业年会，你的演讲地点临时从300人的大会议厅调整到50人的小会议室了，你怎么平衡心态，在小河里也折腾出浪花来？对下属员工做离职劝退，对方情绪失控大吵大闹，你怎么阻止事情扩大化？

这些，都需要开放的心态和应变的能力，基础是对他人需求的觉察与尊重。

在演出环节体现自己的角色力，要做到两点：一是要把自己当回事儿；二是不要把自己太当回事儿。前者是指要有充分的自信和职业或者专业自豪感，坚持自己的每一次亮相要有“彩儿”。豫剧名家常香玉当年有句座右铭，叫做“戏比天大”，说的就是一登台、一亮相，要把角色的完成放在第一位，其他一切都必须为这份责任让路。后者是指不要过于固执，不要自视过高，情况稍有变化就表现得过于敏感，甚至有的人表现出“受迫害妄想症”，对于观众的变化不能坦然应对，反而抵制怨念。

第三步：复盘

复盘原本是个类棋术语，指一局棋结束之后，重新在棋盘上演绎一遍之前的对弈，跳出之前的对抗心理的影响，冷静分析每一步棋为何如此走法，从而找出自己的失误之处和更好的因应之道。复盘，对于已经完成的对弈胜负成败是没有任何影响的，但是，通过复盘，可以提升自己的能力，扩宽自己的思路，从而在今后的对弈中逐渐增加胜算。通过复盘，当某种熟悉的、类似的局面出现在你的面前的时候，你往往能够知道自己将如何去应对，在你的脑海中就会出现好多种应对的方法，或者你可以敏锐地感觉当前所处的状态，从而对自己下一步的走向做出判断。

在中层的日常工作中，复盘是最好的学习方式，是提升自身能力的最佳途径。学习型组织理论大师彼得・圣吉就明确指出，学习型组织所指的“学习”，最重要的方式就是通过反馈和反思的学习，是工作学习化、学习工作化的过程。

应该说，不论角色完成的好坏，都有必要进行复盘。一方面世界上没有完美的演出，必定有值得精益求精之处；另一方面如果演出失败，那么复盘可以帮助我们找出真正的失误原因，并且从根本上避免自己犯重复的错误。

如果说一个人的受教育程度、家庭背景、相貌身高等等是投身职场的“硬实力”的话，我们会发现，所有的硬实力都是静态的、既定的。这些硬实力能不能给你的职业生涯创造好的结果，需要软实力作为杠杆来发挥效用。角色力，就是实力派中层的头号软实力。没有角色力，就无法融入组织环境、无法与他人协作，更谈不上恰到好处、善于衔接，那么，中层的岗位功能就彻底失效了。

每一位中层都拥有自己的“角色丛”，需要通过绘制自己的角色家谱，认清角色丛中的各种角色要求，防止角色冲突。

提升自己的角色力，可以通过彩排－演出－复盘三步法来不断体会、持续改善，实现螺旋式上升,从而在每一场比赛中都抢得七秒钟先机，在职场舞台上为自己持之以恒的建立“角色优势”。

李天田

中国软实力研究中心董事合伙人。在企业源动力建设、规划力建设、企业软实力系统培训、学习型组织创建等方面有丰富的经验。

史宇红

中国软实力研究中心首席咨询顾问，曾主持或参与过中粮集团、蒙牛集团、广东好帮手电子、曙光汽车集团、山西大土河焦化等多个企业软实力建设咨询项目。