高职院校教师绩效管理的柔性化改革研究

[摘 要]研究界定高职院校绩效管理范围，分析绩效管理的僵化的机械式管理、外部不可预期变化、无法满足多元诉求、过度分工散失团队特征及被动控制运行机制困境，引入柔性管理，提出管理服务取代管理控制、多中心互动应对不可预期、基于协作共同创造、尊重多种观点并允许多形式处理事务和参与体验运作转型创新等策略。

[关键词]柔性；转型；创新；绩效管理

[中图分类号] G71 [文献标识码] A [文章编号] 2095-3437（2017）06-0169-03

随着事业单位改革的深入和国家对高职教育的重视，高职院校教师的绩效改革也得以重点关注。目前，全国大部分高职院校都已按照上级主管部门的具体要求进行分配体制的改革，重点在于设立绩效工资，从绩效角度去激励教师。但是高职院校具有自身的特殊性，主要为弱化理论科研、强化工学结合，特别是重视操作技能，其培养理念与普通高等教育的不同，这就必然引导高职院校的绩效管理向教学转型。对于事业单位的绩效工资改革，国务院只是给予总的指导方针和意见，并无实施细则，各省、市及各高校自行制定和实施的细则存在一定差别，但改革的主要方法和目标基本一致。

一、高职院校教师绩效管理价值

绩效管理是一个以业绩效果为导向的动态管理开放体系。在这个体系中，组织成员全心参与，通过沟通协商达成组织目标、成员职责、管理方式等基本契约，通过不断反馈，保证员工得到相应的支持、指导和帮助，从而完成组织绩效目标管理。高职院校教师绩效管理就是为实现高职院校的目标，全体教员通过有效协商教学、科研、社会服务等目标，以及如何实现这些目标达成共识，形成契约。高职院校一方面不断给予教师激励、辅导和监督，提升服务管理水平和技能；一方面对教师的德、能、勤、政进行评估，从而确定其工作成绩和能力。全体教职员工的报酬、晋升等管理工作提供有价值的参考，推动教职员工作出有利于组织目标达成的选择。

高职院校教师绩效管理是高职院校教师实现价值的管理系统。如何让教师高效地体现自身价值，并且使这些价值转化为让学生受益、让教师成长、让学校发展的成果，这就是高职院校教师绩效管理的核心所在。

二、高职院校教师绩效管理困境

面向工学结合，强调实际操作技能的传授，高职院校的教学目标不得不保持与企业用工需求和就业市场的密切联系，让市场竞争调节高职院校的资源分配。社会的急速转型，使高职院校不得不面向更为复杂多变的市场，企校联动、定向培训等形式也未必能够有效应对各种挑战。

（一）僵化的机械式管理

首先，对人的行为目标假设是明确线性。经济人行为假设，假定人的行为明确，至少具有明确的经济利益目标，而且这样的目标可以量化，不仅是社会劳动时间的量化，还有劳动效率及其酬劳的量化，通过市场竞争调节量化的额度，如平均工资、平均生产率等。无法量化指标仍然要选择泛化评价手段，可采取调查问卷、绩效评估等方式，促使本就偏x的目标任务向合理的方向推进。当前绝大多数的公办高职院校对教师的教学考核均采用学生评教、督导听课方式进行，教师本人则进行年终自评、总结，这样的考核方式既机械又与绩效挂不上钩，更谈不上目标的量化。总之，非愿景线性化的目标考核、非业务绩效项目内容、僵化的操作性，使高职教师绩效管理呈现机械、僵化之现状。

其次，逻辑理性，即行为总是尊重既定规则和运作方式。逻辑理性强调规则的重要性，强调规律的作用，组织成员要服从约定俗成的系统规则，并无条件融入现行的运作体系中。独立思维很可能被体制消融，本来独立自由的思维被约束，创新的动力也无从激发。高职院校大都沿用原来的管理体系，原有管理逻辑还发挥很大作用，使得高层管理和人事部门改革进展缓慢，教师唯命是从或从众而行。

最后，制度刚性约束力。制度总是无处不体现它的刚性，约束组织成员习惯体制，但同时也压制独立思维和自由，消融创新的动力。转型的要求往往是在异样的诉求中寻找机会，甚至通过冲突来取得话语权。高职教育对于传统培养精英的本科教育算是新生事物，其发展方式、模式一直在探索、改革。因此，教育行政主管部门对高考教育有诸多刚性制度，这些制度也在一定程度上束缚了高职教师绩效管理的探索和创新。

（二）外部的不可预期变化

1.变化的不可预期

当前是一个全球化时代，也是一个互联时代，人类生存的环境有许多不可预期性。特别是网络环境，构造了一个扁平的虚拟世界，社会透明化和信息爆炸并行，蝴蝶效应使得外部预期超乎想象，不断挑战绩效管理的可操作性、现实性、量化指标。今天合理的绩效项目如遇突发事件就很有可能变得不合理，这给绩效管理的可信度带来挑战。

教师个体变化，教学内容变更，市场需求转型，学生、家长的合理需求，这些都要求高职院校保持高度的敏感性、灵活性和创新性。虽然校企合作能带动高职教育培养人才时在供给和需求市场中寻找平衡点，但校企合作的模式、深度、可持续性等也有许多不可预期性。

2.变化的方向不确定

过去我们有具体的明确要求，即效率优先，兼顾公平，但是今天，教师个体的利益导向或者教师团队合理诉求导向都更加不确定：一方面高职院校要保持高度发展，一方面教师队伍必须拥有较好的未来预期。具体到绩效管理中，高职院校如何提供个性发展措施，维持绩效管理的可控性，显然都难以确定。

3.无法满足多元诉求

首先，管理的权利利益冲突大概率发生，管理遇到突发事件更为多见。绩效管理者无法预料到的管理路径变动，冲突很可能成为常态。显性个体利益诉求，把绩效管理目标边缘化。教师队伍自发形成非正式组织，代表自身利益。

其次，组织协作最为关键。组织架构由垂直向矩阵转变，多中心、多极点、多元化协作成为常态。组织的权威不能来自行政任命，而是来自对知识的权威界定。协商机制发挥着越来越重要的作用，教师队伍能够平等参与到绩效管理过程当中，从而维持组织的稳定性。对于绩效管理而言，没有完善的协商机制，缺少实践经验的绩效分配，滞后的绩效管理制度，都会制约组织的更深度协作。