浅谈企业施行全面预算管理的难点与对策

［摘 要］ 本文主要围绕企业施行全面预算管理展开探讨，阐释全面预算管理的内涵及其对企业的重要性，分析企业在施行全面预算管理中存在的问题，并针对这些问题提出可行性解决方案。

［关键词］ 全面预算管理； 难点； 解决方案

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 17. 049

［中图分类号］ F272 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）17- 0087- 02

科学的全面预算管理体系致力于全面提高企业的管理水平，它既是一种用于控制企业未来经济发展的内控机制，也是一个综合性、全面性的管理系统。全面预算管理作为企业内控的主要方法，其对现代企业发展壮大具有重要的作用。

１ 全面预算管理的作用

全面预算管理除了有预算的编制、执行、考核监督外，还有预算的审批、分析和调整。其作用归纳如下：

（１） 有利于企业战略目标的贯彻落实。通过编制预算，企业可以有组织性、有计划性地对其长短期战略目标和发展方向进行细化、具体化，确保经营目标的一致性，明确各部门的奋斗目标，调动员工的积极性和向心力，使其乐于奉献，积极努力地完成企业的既定目标，即预算目标、战略目标和发展目标［１］。

（２） 有利于协调各部门间的关系。企业总体目标的实现离不开各部门的通力合作和齐心协力，唯有从根本上达到各部门经营目标和企业总体目标相一致时，企业的预期目标才能得以实现。在编制全面预算过程中，企业各部门负责人对本部门在全局中的地位和作用非常了解，有利于理顺本部门与企业总体发展间的关系。

（３） 有利于对企业实施全程监控。在执行预算时企业可通过计算，比较和分析披露实际效果与预算目标间的差距，并及时给予更正，确保公司总体目标的完成，更好地发挥预算的控制作用和管理作用。

２ 全面预算管理的难点

由于全面预算管理的预算目标具有约束性和全面性，这决定了其不可能一蹴而就，它是一项庞大的系统工程。

２．１ 认识上的误区：轻视预算

关于全面预算管理，很多企业错误地认为其既“得不偿失”，也无“用武之地”，在这方面主要有4种认识误区：误区一，认为全面预算等同于计划；误区二，认为企业所在的环境错综复杂，预算的适宜性和约束性不够；误区三，认为其缺乏柔性，影响下层积极性的发挥；误区四，认为预算有出现误差的概率，不应该作为考核的标准［２］。对于企业施行全面预算管理来说，这些认识上的误区为其设置了种种“障碍”，所以非常有必要加以阐释，不断提高思想认识，发挥预算的积极作用。

２．２ 预算编制、执行和考核中的错误倾向

首先，预算编制“水分”较大，存在故意多报预算费用等问题。有的部门不切实际，为了迎合企业整体预算需求而盲目地调整项目，结果造成实际效果与预算目标相差悬殊。其次，由于上面所提到的“水分”问题，所以在预算执行接近尾声时，费用会有很大的富余，这时就会出现“快速消费”的情况，其目的是避免影响其以后的预算指标。三是预算考核意识淡薄，在日常工作的考核中往往掺杂个人情感，再加上没有相应的激励机制，预算考核只是流于形式，无实际意义。

２．３ 企业管理基础工作薄弱，预算编制粗放，仍采用传统方法

从某种意义上讲，基层考核制度在很多企业里尚未贯彻落实，不管是车间、班组核算，还是队段核算多半都是走过场、流于形式，统计数据缺乏完整性和准确性，无论是生产还是消耗其统计过于粗放，勾稽关系不合理，定额与实际不符，长久以来未进行修订，更有甚者将其搁置一边、放任自流。在生产经营管理中，从基层开始很多真实数据信息就被“掩盖”，越往上数据越缺乏真实性。这种状况下得出的预算，既缺少实际基础，可操作性又差，长此以往必将激发预算编制者与执行者间的冲突，结果事倍功半、适得其反。

３ 全面预算管理的解决方案

３．１ 澄清误解：重视预算

上述认识误区，非常有必要阐述全面预算管理的重要性，从思想上提高认识，使预算得到企业的重视。① 企业战略目标是编制预算的首要条件，当预算既具有相关性与刚性，又具有系统性时，其可靠性高。② 因为所处环境的复杂性，虽然预算不可能万无一失，可它却能为企业指明战略发展方向，况且是可以重新修订的。③ 科学性的预算能对权限进行界定，就拿执行预算来说，管理人员是在预算赋予其权力范围内行使权力的，所以能充分调动下层的积极性。④ 预算目标的确定并不是一件轻而易举的事，它是有一定难度的，所以实际完成指标和预算指标是有差距的，但不能就此否定其重要性。

３．２ 加强预算管理的编制、执行和考核工作

切记在编制和执行预算时要谨防“水分”问题，力争使预算合理有效。建立完善考核机制，以协助解决预算编制和执行中所面临的问题，以预算目标为中心，强化管理制度，提升预算的约束力和控制力［３］。在进行指标设定时，既要考虑岗位的不同，也要考虑不同单位其工程特点也不同，对企业评估时要认真负责，挑战目标的设定需恰到好处，既不能唾首可得，也不能遥不可及。对实际执行效果进行考核时，要有相应的激励机制，以促进预算管理的有效实施。

３．３ 加强全面预算的组织保障

预算组织既是实施预算的组织保障，也是预算机制运行的基础。预算组织可分为两层，即预算管理组织和预算执行组织。预算管理组织除了有预算管理委员会、预算管理办公室外，还有预算管理领导小组和预算责任网络。预算执行组织是公司的预算责任中心，专司各层责任预算。两者共用组织机构和预算人员，它们之间是相互配合的关系。预算管理委员会成员除了有公司重要部门经理、高层管理者外，还有董事会和监事会的成员。其负责各部门信息的协调，并以董事会制定的战略目标为依据编制预算，同时根据价值链原理，将预算进行细化分解，管理层负责企业总预算，而各部门负责其子预算，并制定各级考核标准。同时，预算委员会的审批是开展全面预算后续环节的必经途径。

总而言之，企业在施行全面预算管理时难免会遇到一些麻烦，当发现这些问题时要及时处理，不断提高预算管理水平，从而推动企业健康发展。

主要参考文献

［１］ 刘汉林． 推行全面预算管理有效控制成本费用［Ｊ］． 长三角，２００９（３）：４５－４７．

［２］ 韩吉茂． 企业实施全面预算管理的问题与对策［Ｊ］． 辽宁经济，２０１０（２）：８５－８７．

［３］ 赵俊林． 企业实行全面预算管理的若干难点与对策［Ｊ］． 北方经济，２００７（１１）：５０－５１．