联合确定基数法在预算管理中的具体应用

［摘 要］ 预算管理是企业重要的管理工具, 本文重点分析了联合确定基数法在企业预算管理中的作用、具体应用方法及相关的注意事项。

［关键词］ 联合确定基数法； 预算管理； 应用

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 08. 057

［中图分类号］ F272 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）08- 0086- 02

预算管理作为一种企业管理方法，被越来越多的企业特别是大企业采用，已经成为企业加强控制的有效工具之一，在落实企业战略目标、资源调配、过程控制、业绩考核等方面发挥着重要作用。

然而，实施有效的预算管理却非易事，单说在确定整体预算目标后，如何将整体预算目标在各级责任单位之间进行分配就涉及方方面面的问题。对于跨地区经营的集团公司，在分解预算目标时会面临更多的困难。

1 跨地区经营的集团公司分解预算目标时的困境

1.１ 各地区公司差异大

各地区之间差异大，地理位置、地区政策、物价水平会影响到业务拓展的难易程度。各公司之间差异大，团队整体力量、领导水平、组织架构会影响到业务拓展能力。随着地区公司的不断增多，各地区的差异性使集团公司难以确定统一的业绩衡量标准。

1.２ 集团公司无法获得地区公司的有效信息

集团业务分地区管辖，地区公司从事具体的业务开展工作。地区公司最熟悉地区业务情况，最了解地区公司情况，从而更容易获得地区经营的有关数据，做出的各种预测通常比集团准确。集团公司不可能完全了解地区业务及地区公司各方面的实际情况，大多依靠地区公司的历史经营情况及地区公司反映的信息进行情况了解，信息独立性差。集团公司与地区公司信息的不对称状态，使集团公司难以做出科学的判断。

1.３ 地区公司为获得更多的收益会压低预算目标

地区公司普遍会在预计可能得到的收益基础上，从个人利益出发，选择有利于自己的付出，很难将真实客观的数据上报给上级。尤其在利用预算进行业绩考评的企业里，在通常的考核方式下，地区公司会更倾向于提供有利于自己的数据以获得容易完成的预算，更倾向于通过和总部的谈判订立相对低的考核目标，从而获取更多的考核收益。集团公司总希望把利润基数定高，地区公司总是拼命压低基数，于是每年的预算编制讨论会总会陷于喋喋不休的争论中。

2 联合确定基数法的优越性

2.１ 联合确定基数法简介

联合确定基数法，是胡祖光教授在研究企业内部委托问题时提出的为解决信息不对称情况下的基数确定难题而进行的一种制度创新尝试，是以经济人有限理性和信息不对称为前提，承认委托人与人处于不对称的企业信息状态，通过设计一种激励相容的剩余索取权分享机制，使人在这种制度安排中能够发生自动努力，达到委托人与人效用目标均衡。

2.２ 联合确定基数法在预算管理中的应用

以净利润预算为例，先由集团公司提出地区公司的年度目标（Ｄ），地区公司在不低于集团公司提出指标的基础上，提出自己经充分努力可以完成的指标（Ｓ），集团公司根据所有地区公司自报指标的整体情况确定地区公司自报指标权重系数（ｗ），从而确定地区公司合同基数（Ｃ＝ｗＳ＋（１－ｗ）Ｄ）。另外，集团公司还需要确定奖励系数（ｒ）和受罚系数（ｆ）。期末，根据地区公司实际实现净利润（Ａ）即可计算超额完成奖励（Ｒ＝ｒ（Ａ－Ｃ））及少报罚款（Ｆ＝ｆ（Ｓ－Ａ）），奖励和罚款抵消后的余额才是地区公司最终得到的净奖励。

经过严格的数学方法证明，参数只要满足关系： ｒ＞ｆ＞ｗｒ即：超额奖励系数＞少报受罚系数＞自报指标权重系数×超额奖励系数，地区公司必须报出经努力能实现的最大基数指标，才能获得最大收益。

2.３ 联合确定基数法在预算管理中的优越性

集团提出地区公司的年度目标（Ｄ）和三大系数（ｗ，ｒ，ｆ），可以保证集团战略的大方向，并对预算目标的下达进行指导。地区公司可以充分利用信息优势，尽量做出科学预测，确定自报指标（Ｓ）。

尽管集团公司对子公司的盈利能力并不十分清楚，但采用这种方法后，可以促使下级子公司如实申报利润，减少预算编制时的争吵，形成一种激励相容机制，集团公司获得了真实信息，获得了最大的收益，使预算目标分解过程变得简单、友好。

3 联合确定基数法应用于预算管理的注意事项

3.１ 合同基数（Ｃ）的确定

一般情况下，合同基数根据已知数据计算得来，Ｃ＝ｗＳ＋（１－ｗ）Ｄ，但也可以根据具体情况采用简便方法确定。确定合同基数（Ｃ）的一个简便方法是将地区公司自报指标（Ｓ）打九折或八折，作为合同基数。这种方法的优点是简单易行，集团公司无须花费大量的时间和精力讨论确定地区公司的年度目标（Ｄ）和自报指标权重系数（ｗ），省时省力，更加尊重地区公司的发言权，缺点是存在失控危险，集团公司的整体指标完全倚仗地区公司的自报指标，失去了对整体战略的把握，失去了对整体预算的控制权，需要慎重使用。确定合同基数（Ｃ）的另一个简便方法是直接将自报指标权重系数（ｗ）设定为０．５，即直接将集团公司和地区公司提出指标的算术平均数作为地区公司的基数指标，给集团公司及地区公司以平等的发言权，进一步避免争执。

3.２ 地区公司年度目标（Ｄ）的确定

集团公司根据公司长期战略规划，确定年度经营策略，对市场进行分析和预测，结合地区公司的具体情况，确定地区公司年度目标（Ｄ）。在采用联合确定基数法的情况下，为获取最大利益，地区公司会在自报指标（Ｓ）中透露自己的实际能力，集团公司也就没有必要在提出地区公司年度目标（Ｄ）时预留空间，抬高数额，而只要提出一个保底数即可。

3.３ 地区公司自报指标（Ｓ）的确定

地区公司自报指标（Ｓ）由地区公司根据自己的信息和实力自行确定，但必须高于集团公司提出的年度指标（Ｄ）。此指标必须慎重，如果偏低，虽然可以取得较大的超额完成奖励（Ｒ），但也会导致较大的少报罚款（Ｆ），如果偏高，可以避免少报罚款（Ｆ），但超额完成奖励（Ｒ）就难以获得。

3.４ 奖励系数（ｒ）和受罚系数（ｆ）的确定

两系数的确定非常重要，直接影响到联合确定基数法的激励效果。集团公司可以根据已经确定的数据，即集团公司提出的年度指标（Ｄ）、地区公司自报指标（Ｓ）、自报指标权重系数（ｗ），在假设地区公司能够按照地区公司自报指标（Ｓ）完成任务的情况下，匡算地区公司可以获得的最大收益。然后在保证超额奖励系数（ｒ）＞少报受罚系数（ｆ）＞自报指标权重系数×超额奖励系数（ｗｒ）的条件下，通过调节奖励系数（ｒ）和受罚系数（ｆ），调整地区公司可以获得的最大收益，根据集团整体的薪酬计划，将其调整在整体框架之内。既要保证激励效果，又要保证不出格，保证整体可控。

3.５ 地区公司实际实现净利润（Ａ）的确定

正常情况下，此数据不需确定，应为地区公司利润表数据。但因此数据直接关系到地区公司的直接利益，集团公司必须加强监管，避免人为操纵利润。集团公司应统一会计政策，统一净利润核算口径，统一结算周期。在账务处理细节上，集团公司应强调配比原则，重视未能及时结算的收入支出，考证应收应付款项的真实性，甚至对银行未达账项的处理方式也要做出统一的规定。集团公司可以进行事后督查，确认地区公司会计信息真实有效，对于事后查出虚增或者隐瞒利润的地区公司，应进行严厉惩罚，绝不姑息，最大程度地保证公平公正。

4 结 论

将联合确定基数法应用于预算管理，可以改变集团公司与地区公司之间在预算管理上的不合作关系，集团公司面对差异大的若干个地区公司，可以获得地区公司的有效信息，地区公司为获得更多的收益也不会再盲目压低预算目标。通过设置预算目标和权重系数，集团公司可以明确各地区公司的努力方向，拿出统一的业绩衡量标准，并通过一定的奖惩措施进行激励，调动各地区公司的积极性，更好地落实集团公司的战略目标。集团公司还应重视应用联合确定基数法所需的各项数据，设定和确认数据时需要进行严密的分析和估算，以保证良好的应用效果。

主要参考文献

［1］ 周登峰. “联合确定基数法”剖析 ［J］. 经济师，２００６（８）.

［2］ 胡祖光，伍争荣. 应用型委托理论研究：管理中的基数确定问题 ［M］. 杭州：浙江大学出版社，２０００.

［3］ 刘兴华，孙连胜. 联合确定基数法在煤炭企业预算管理中的应用［J］.中小企业管理与科技，２００９（31）.