集团标杆管理体系建设研究

摘要：标杆管理作为管理工具，是推动集团规划实施的长远及现实需要。本文以集团视角，致力于如何引导和推动所属单位，建立对标体系架构，积极有效的开展标杆管理工作。

关键词：标杆管理；集团管理

一、问题的提出

企业标杆管理是指企业结合所处环境和自身情况，结合企业战略指向，有目的、有阶段的寻找一个比自身的某个特定领域更高的组织进行比较，以便分析差距、制定计划、做好过程控制，不断超越自己，超越标杆，不断进行创新和流程再造的进取的过程。标杆是指一个企业寻找某一领域比自身其更高的企业进行比较的元素的数量或表述上的表述。“对标”就是通过树立标杆、对比标杆、分析差距、制定计划的过程。

运用信息化手段通过构建集团标杆指标库，规范标杆指标管理，集团成员企业共享标杆指标。动态维护标杆数据，多角度对标杆指标库数据进行查询和排序。构建集团对标管理分析平台，实现报表分析、图形分析、自定义结构分析等多种分析形式，实现跨主体罗列分析、汇总分析。系统参数集中管理，自定义标杆指标名称、编码、类别、行业、级次。批量分配指标，指定指标使用单位。支持标杆指标数据的录入、审核、差错驳回、汇总、审批、调整、上报、等功能，支持内部标杆管理、竞争性标杆管理、非竞争性标杆管理、功能性标杆管理、通用性标杆管理。构建集团架构下上下级单位年度标杆填报管理和年度对标分析报表管理，月度对标管理、月度对标分析报表管理。

二、对标管理架构体系需要适应集团公司层次化、专业化发展的要求

母子公司管理控制理论强调母子公司有不同的层次定位、权利分配和重点任务，集团对标管理作为企业管控的重要工具，需要适应集团整体管控要求。

1.在企业集团“三个中心”的不同层面，对标管理有着不同的工作重点。在集团公司层面，对标管理要特别关注重大投资管理、资金管理、关键技术研发和关键人才培育等，要突出资本管理、资金管理、技术研发管理和关键人力资源管理的作用，同时，要实现对标管理与战略管理的结合问题，实现对标的战略导向；在子（分）公司层面，对标管理要特别关注收入、利润、资金管理、应用技术研发和中层人力资源管理等，要突出收入指标、利润指标、资金指标等，同时，要实现对标管理与经营计划的协调和统一，并对战略管理发挥支持作用；在生产单位（矿）层面，对标管理要特别关注成本费用支出，突出成本管理、费用管理、职工薪酬管理等，强调对标管理的分解的执行。

2.对企业集团的不同产业，对标管理有着不同的特点。企业集团往往有多产业，各产业之间有相同之处，但往往也存在着较大差异。以煤炭企业集团各产业为例：煤炭产业较为突出的特点是基建伴随煤矿整个生产过程，煤炭资源对煤炭产业的发展起着关键作用，这就要对标管理突出固定资产指标，并关注煤炭税费变化，并将其反应在对标工作中；煤化工产业较为突出的特点是技术研发任务较重，如果实现煤化工产业的健康发展，就需要不断进行技术研发，使企业向精细化工方向发展，这就需要关注技术研发对标管理工作；电解铝产业，由于铝期货的运用，使铝的价格变化较大，这就需要关注销售收入对标管理工作等。

三、集团对标管理需要运用信息化提升管理水平

信息化理论对提高企业管理水平提高发挥了越来越重要的作用，信息化的理念、工具和手段也对集团对标管理工具产生了重要影响。

1.集团对标管理需要运用信息化来提高运作效率。信息化手段具有准确、高效、快速的显著特点。集团对标管理工作具有时效性较强的特点，需要企业以最快的速度提供各方面的信息，以满足对企业运营情况分析、领导决策和绩效考核等的要求。传统的手工环境下，对标表格的编制较为繁琐，在各种对标参数发生变化的情况下，对对标指标的调整和分析十分繁琐，使得对标管理工作成为相关人员的重负，从而造成对标编制混乱，分析不准，对标作用不大的问题。采用信息化技术后，相关对标数据自动生成，大大减少了对标工作人员工作量，使得相关人员能够将精力投入到对标控制和对标分析中去，使得对标的控制作用更为显著，对提高企业管理水平的效果更为明显。

2.集团对标管理需要运用信息化为企业资源整合作为指引。企业的资金、物质、人力资源、销售渠道、技术等各项资源往往处于不能联通的状态，各项资源不能得到实时反映、不能实现有机互动。即使是已初步利用了信息化软件的企业，各种软件之间也不能实现信息高速共享、联动。通过利用信息化手段，特别是网络技术，则可有效消除原有职能管理模式下对信息的封闭，打通信息有机联络的通道，实现企业资源的动态、优化配置，从而使集团对标管理真正成为整合企业资源的强有力工具。

3.集团对标管理的信息化工作需要不断完善。信息化理论本身发展的过程即表明，信息化是个不断提高的过程，新的技术手段、管理理念不断在信息化中得到应用，充分说明信息化工作不可能一蹴而就，信息化工作是一个不断完善的过程。同样，集团对标管理的信息化过程也是一个不断调整、优化的过程。一方面，要根据企业实际采用新的信息化工具和手段，使得信息化效率更高，成本更低，效益更好；另一方面，企业集团对标管理的信息化工作要随着企业规模的不断扩大、产业结构的不断调整和管理水平的不断提高而逐步完善，和谐发展。

四、构建集中管理的标杆库

对标管理信息系统作为集团化的管理信息系统，充分发挥集团优势，注重集团指标库维护与共享，通过对树立标杆、对标填报、标杆分析以及下一步工作措施和计划的管理，实现了既注重集团集中管理，又尊重了所属单位的个性化需求，为企业提供了强有了的管理工具。

1.集团标杆库是集团下属单位的共享资源，下属单位可以查询并引用相应的标杆库里的标杆。

2.集团公司统一维护标杆库。可以通过手工添加的方式，将标杆录入至标杆库中，也可以通过查询筛选下级单位标杆库的方式，将个别单位标杆升级为集团标杆库标杆。

3.实现集团标杆库的动态维护，降低了标杆值获取成本，提高了标杆的获取效率，规范了标杆的管理。

五、构建对标管理的填报分析体系

1.标杆管理的填报体系

标杆管理提供了标杆信息录入，上报和查询打印的功能。选择集团分配的标杆指标，录入标杆信息，或者通过引用集团标杆库标杆，为自己单位树立标杆。其中标杆信息包括： 标杆名称、计量单位、标杆值、标杆类别、标杆创建单位名称、标杆值日期、数据来源、备注。填制完成后由单位负责人审核，审核通过后上报至上级部门；上级部门对上报标杆进行审核，审核通过后批复下发，标杆生效。

标杆管理流程示意图：

2.对标管理的填报体系

对标管理是将实际对标信息录入到系统中，与相应的标杆进行比对，为对标分析提供数据支持。使用单位根据预先设置好的对标数据填报周期，如按月填报、按周填报等，在规定的时间内，将实际发生数据录入系统，与对应的标杆进行比对，并提交给相应的管理人员进行进一步的审核。审核通过之后，可以调用相应的标杆进行多维的对比、分析，产生的对比和分析结果可以采用报表或者说管理驾驶舱的形式提供给相关的系统用户。

对标管理流程示意图

3.对标分析管理

对标分析是将标杆库信息和对标信息分析加工，形成分析报表，根据上传的文字分析资料，自定下一个阶段的应对措施和工作计划，作为文字资料保存到系统中。

对标管理作为提升企业核心竞争力的重要手段，需要根据企业实际，寻找适当的标杆，重在对标杆的分析，重在对企业自身情况和战略的分析，重在追标执行过程的控制，重在对标结果的分析和下一步计划的制定。作为集团框架下的对标管理，需要发挥集团化优势，在树标过程中，注重标杆的共享和内部标杆的规范，在对标过程中注重过程的管理和结果的考核。相信对标管理能够在集团企业得到很好的应用。