工程项目风险分析\控制与转移

摘要:营建工程项目过程会出现很多未预见性问题,这些问题会直接影响着承包商的收益多寡。有些风险的出现我们很难去控制,但是一旦风险出现,我们应该及时去控制与转移。

Abstract: Construction project will appear many unpredictable problems which directly affect the contractor's earnings. Some risks are difficult to control, but once appear, we should promptly control and transfer them.

关键词:工程项目;风险;控制;转移

Key words: engineering project;risk;control;transfer

中图分类号:TU7文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)13-0099-01

0引言

解决工程项目在营建过程中,从承包商角度来看,存在着建设周期长,投资数额大,工作和工序繁多的特点。因此,在施工中,这些因素制约着承包商未来获取收益的多寡。

1承包商面临的风险

工程承包,既是一项商务活动,又是一项工程施工活动。它必然受到工程所在地的自然环境、社会环境和相关人为因素的影响。工程承包是一项风险较大的工程施工活动。工程承包风险,是指工程实施结果相对于预期的结果的变动程度,即承包商预期收益的变动程度。工程承包风险的起因是由许多不确定因素造成的。要想获取目标预期利润,必须正确地考虑工程承包风险。从有关统计资料来看,承包商在标价中风险费用所占比例都比较低,这是因为承包商对众多的风险因素采取了积极的管理措施,如风险责任的转移、分担、保险等控制风险事故发生或降低风险损失的措施。所以,承包商要想达到顺利实施工程和盈利的目的,对工程承包风险的正确分析、控制与管理就显得极为重要。对于承包商而言,重要的风险因素主要有:a.劳力、设备和材料的取得;b.劳力和设备的生产率;c.不合格的材料;d.劳工纠纷;e.安全;f.通货膨胀(总价合同);g.承包商的工作能力;h.变更指令的谈判;i.工程质量;j.合同延误;k.财务控制能力;l.工程实际数量。这些风险因素涉及的特点有:1)不平衡或巨额的现金流;2)特殊的质量或技术要求;3)重要的法律或合同要求;4)重要或敏感的外部环境。一旦项目涉及以上特点时,就有必要进行风险的分析及有关管理工作。

2风险控制与风险转移

承包商在进行传统的风险控制时,一般按照施工过程的延续,把控制过程分成若干阶段,分析各阶段潜在的风险因素,从而制定出相应的对策。从表面上看,以往的方法也是利用阶段控制理论,但始终是以静态的眼光来看待风险和分析风险,各个阶段之间的风险管理工作缺乏必要和有机的联系,没有把各阶段的工作、工序和风险因素统一起来进行综合考虑。是简单的针对性强却缺乏弹性的简单的解决方法。非动态管理形成的后果,实际上是一个组织和管理程序的问题,这就涉及到风险管理体制和风险控制策略问题。现实中的风险大多是异常的、不可预见的风险因素,因此,利用传统方法往往使许多风险得不到有效的控制。这主要是由于承包商缺乏有效的风险管理体制造成的。有效的承包商风险管理体制,要求企业建立风险管理部门,利用阶段管理和系统规划,在施工的各个时期进行监督控制和决策。这里可以借用鞭子运动时出现的鞭梢效应来加以说明。用经济学的语言来描述,就是将单一的决策问题多阶段化用以回避风险、提高决策效率,即整个过程可以按时间、空间或人为地划分为若干相互联系的阶段,每个阶段都需要作出决策,目标是使整个过程的活动效果最好。作为整个过程的最优策略具有这样的性质:不论过去的状态和决策如何,相对于前面的决策所形成的状态而言,余下的逐决策必须构成最优策略。简言之,一个最优策略的子策略总是最优的。面临的风险发生了迁移,进入到新的风险控制循环,即形成了风险的“迁移效应”。我们可以用风险图的形式来说明。风险图与施工用的网络图有本质的区别。施工用网络图的箭线是具体的工作,而风险图的箭线则是可选择的策略方案与相应风险带来的后果。一旦风险变成现实,易被过去各阶段的工作所影响和束缚,极易矫枉过正,使风险进一步加大,从而增加了成本。

3承包商风险控制体制的改进和相应措施

承包商风险控制体制在工程管理中是极为重要的。这主要应从以下几个方面入手:①企业制度创新和建立风险控制秩序。企业的管理制度和组织形式的合理性是风险控制的基础,工程承包企业必须建立灵活务实的制度形式。一般而言,承包风险的发生除了不可抗力之外,主要原因就是承包企业制度不健全和工作秩序混乱造成的。适用的组织形式应以矩阵式项目经理制为主体,设立相应的风险管理部门,但管理跨度和管理层次不宜太多,应与公司发展规模相适应。此外,建立内部风险保护基金,以降低承包商运营风险,提高总体收益。②在组织上建立以风险部门和风险经理为主体的监督机制。参照国外成熟的风险控制经验,在承包商实施营建过程中建立风险部门,并设立风险经理。另外风险经理的工作可以延展到公司运营的整个过程,既可以延伸到单个项目投标报价前期准备和控制和实施工作,也可以围绕整个公司把握建筑市场脉搏进行阶段性管理。阶段性风险管理是针对项目的前期经营招标、中期实施、后期总结和处理三个阶段,进行的有效控制和根据相应风险决策而实行的动态前瞻式管理。它主要利用风险的“鞭梢效应”对风险的“迁移性”进行反馈式动态规划控制。③明确风险责任主体,加强目标管理。承包风险管理的关键点,在于确立风险责任主体及相关的责任、权利和义务。首先,定岗、定责,即确定岗位的数量及相应的任务和责任,但岗位和责任的确定又是灵活的,根据工程项目的进展或需要相应的变化。其次,利用管理环的PDCA (Plan,Do,Check, Action)和5W1H (What,When,Where,Who,Why,How)方法进行目标管理。④确定最优资本结构。承包商资本结构,是指负债和权益及形成资产的比例关系,即相应的人、资金、材料、设备机械和施工技术方法的资本存在形式。确定最优的资本结构形式,利用财务杠杆和经营杠杆,对于承包商获取最满意利润具有决定性的意义。除了以上几个方面,承包商还应积极寻求回避风险的新办法,利用国际上有效的风险回避和管理手段,以降低公司运营成本。此外,对于现有承包市场的调适和开拓新的市场,也不容忽视。新市场的建立一般是以新的施工技术和新型建造材料的推广为契机,所以,承包商要充分利用新技术、新材料和新工艺带来的机遇,开拓新市场,从而引导需求。

4结束语

承包商对工程风险的控制,应以企业制度的创新为基础,通过设立风险管理部门、风险经理和风险保护基金,建立相应阶段的动态前瞻性决策机制,以目标管理为主要形式,利用合理的资本结构,对各个营建过程、潜在风险因素和有关细节进行科学的管理和控制,以降低风险带来的损失,提高盈利能力和资本效率。这样,承包商才能在竞争日趋激烈的未来建筑市场确保不败,无论是面对建筑业的繁荣期还是萧条期,始终保持企业的活力。