供电企业推进财务集约化管理探讨

【摘要】近年来供电企业致力于推进财务集约化管理。“集约化”管理理念的引入，对于供电企业提高财务管理水平具有重要意义。本文从管理理念的转变、推进的重点以及财务与业务的融合等角度对供电企业如何推进财务集约化管理进行了探讨。

【关键词】供电企业；集约化；财务管理

为贯彻落实国家电网公司人财物集约化管理的要求，洛阳供电公司自2010年起开始实施财务集约化管理工作，构建集约高效的财务组织体系。经过几年的实施与持续推进，洛阳公司财务集约化管理工作取得了一定的成绩，各项工作也呈现出良好的发展态势。但毕竟相对于传统财务管理模式而言，财务集约化管理是一项重大变革，如何实施和深化，值得我们深入探讨。

一、推进财务集约化管理首要转变管理理念

企业的经营管理方式分为粗放型和集约型两种。相对于粗放型的管理，集约型管理是以内涵式的增长为基本特征，主要依靠生产要素的优化组合来实现企业的发展，注重的是效率和效益。推行集约化管理已成为现代企业提高效率与效益的基本取向。

在集约化管理背景下，财务管理环境发生了很大的变化。作为企业良性运营的重要组成部分，财务管理的职能已非单一的账务管理、税务申报等，在内容和方法等方面都发生了深刻变化。这种变化要求管理理念的转变。

1.集团一体化财务管理理念

作为国家电网公司系统一员，地市供电公司的各项管理，包括财务管理应服从大局，以整体利益为重，执行集团统一的会计政策、会计科目、信息标准、业务流程、组织体系，发挥集团化管理优势，彻底改变“各行其是，各自为战”的局面。

2.实时信息管理理念

在现代市场经济中，一切经济活动都必须以准、快、全的信息为导向，信息成为市场经济活动的重要媒介。国家电网公司系统地域范围广、管理链条长，财务人员必须转变管理理念，迅速地为决策层提供全面、准确的财务信息、业务信息。

3.现金流量管理理念

现金是企业机体的血液，只有不断流动企业才有活力。电网企业资金量庞大，集团范围内，在保证资金安全的前提下，最大限度发挥资金的规模效益和协同效应的意义重大。因此，供电企业须转变现金流量管理理念、提高现金流量管理水平，提高国家电网公司系统的资金运作能力。

4.资产质量管理理念

管好、用好各项资产，夯实资产质量，是基层供电企业财务管理人员的一项重要职责。财务管理人员要掌握资产全寿命周期管理内涵，提高资产精益化管理水平。

5.风险管理理念

供电企业经营过程中面临着各种内外部财务风险，包括会计政策执行风险、盈利能力风险等。供电企业财务人员应树立风险管理意识，整理内外部监督检查中发生过的财务风险事件，分析可能引发财务风险的行为，确定风险涉及的主体，对财务风险进行科学分类，汇总形成财务风险信息库，建立财务风险识别模版并动态调整更新。

6.财务公关理念

实施财务集约化管理，要求财务管理人员不能只关门算账。对外，应加强与税务、审计监督部门及上级部门的联系，以便得到他们的指导和支持；对内，应加强与计划、生产等业务部门的沟通，以便得到他们的理解、支持和配合。

二、推进财务集约化管理需重点优化业务流程

推进财务集约化管理，一个重要的事项就是重造业务流程。业务流程的变化会改变一些人的习惯，触动一些部门的利益，这就需要通过多渠道、多角度、多层面开展深入细致的思想工作，促进大家认识提高和思想统一，形成相互理解、相互配合的良好氛围，以便推动财务集约化总体安排和总体设计的顺利实施。

业务流程的改变要以提高运作效率为目的，要能够提高风险防控能力。供电企业要重点规范以下业务流程：

1.基础数据从业务部门向财务部门的流转

例如对于购电支出、存货及工程物资的出入库等基础信息数据，由业务部门输入SAP系统相应模块，SAP系统直接依照预先的设置自动生成会计凭证，转化为财务信息；对于电费回收、费用报销等基础信息数据，由业务部门在其他与SAP系统实现连接的系统（如营销MIS系统）中输入数据，通过系统数据的传输，SAP系统直接依照预先的设置自动转化为财务信息；对于无需业务部门参与，由财务部门自行在SAP财务模块中进行财务数据信息的录入，SAP系统按照先前的设置自动转化为财务信息。在以上信息流转过程中，初始输入信息的正确性变得至关重要。要求业务部门检查输入信息的正确性后，将凭证及附件一同递交财务部门审核。

2.资金支付流程

首先要明确各级审批人员对于资金支付业务的授权批准方式、权限范围、程序、责任和相关的控制措施，规定经办人员办理资金支付的职责范围和工作要求。支付流程上，由付款申请部门经办人填写付款申请，注明款项用途、金额等内容，并附有合同或相关证明；审批人员根据职责、权限进行审批；复核人员对批准后的支付申请进行复核，复核支付申请的批准范围、权限、程序是否正确，手续及相关单证是否齐备等；复核无误后，出纳办理资金支付。

3.固定资产管理管理流程

明确生产、基建、营销、物资等部门向财务部门传递有关资产新增、运维、报废退出等数据的信息标准和管理程序。

（1）新增环节。对于零星购置的资产，购入后应及时办理验收、交接手续，填制固定资产卡片，连同有关合同、发票等，报送财务部审核后办理资产入账手续；对于在建工程转入的固定资产，竣工投产后，工程管理部门及时向财务部门提供“工程竣工投产通知书”，财务部门在投产当月估价转资，待办理竣工决算手续后依据竣工决算等正式转资，调整资产价值。

（2）运维环节。保管使用部门按照预算执行后续支出，提交经审批的维护费用报销单据，经实物管理部门审核，财务部门复核付款金额是否与发票及合同金额一致、审批是否完整，复核通过后入账确认修理维护费用；符合资本化条件的，保管部门及时递交固定资产更新改造情况及相关计划，经资产实物管理部门审核并改变系统内的设备状态后报财务部门，同时联动改变资产卡片状态，财务部门根据更新改造通知停止计提折旧，并将资产转入在建工程，更新改造完成后，实物管理部门及时通知财务部门进行转资处理，调整原资产卡片信息，并联动改变设备卡片信息。

（3）报废环节。发生固定资产报废时，使用保管部门填制报废审批表，注明固定资产基本情况及报废原因等有关信息，审批表经实物管理、审计、财务部门、主管领导签署意见后，进行报废相关处理，重要的资产报废须上报省公司审批。

4.预算管理流程

按照“两下两上”的编制流程，地市公司财务部门根据省公司下发的年度预算总体控制目标，编制年度预算草案，业务部门向财务部提供预算编制所需资料信息；财务部门根据经过省公司审批的正式预算编制详细、完整的地市公司正式预算，将预算分解至各执行部门。如需调整预算，业务部门提出调整申请，预算管理委员会审批，业务部门提供调整所需信息，财务部门编制年度调整预算草案；财务部门根据经过省公司审批的调整预算编制详细的、完整的正式调整预算，将调整预算分解至各执行部门。定期进行预算分析，业务部门提供相关差异分析，财务部门据以编制预算执行情况分析报告。

5.基建财务管理流程

工程项目年度预算编制，项目管理部门根据工程进度、合同条款等，对具体项目的资金支出时间及额度进行逐项预测，财务部门汇总编制年度资本性支出资金预算。项目成本费用归集，基建管理部门在项目管理系统中申请工程成本费用后流转到财务系统，各类施工合同结算费用和其他费用均应按不同的费用科目类别细分，归集分配到不同的工程管理对象。工程资金支付管理，项目用款部门根据项目实施进度，向财务部门报送月度资金用款计划，经审核批准后纳入月度现金流量管理，工程资金支付，必须做到依据充分、手续完整、程序合法。

三、推进财务集约化管理要力促财务与业务融合

通览整个国网公司财务集约化管理方案，我们可以发现，五个关键领域均有业务集成需求。在实际推进过程中，我们也会发现，财务与业务的融合在很大程度上影响着集约化实施的效果，既是工作的重点，也是难点。因此，我们要强力促进财务与业务的融合。然而在长期发展实践中，供电企业已形成了一套相对固定的管理模式和方法体系，现在要求各部门改变以往自成体系的工作方式，需要我们采取有效的方法和策略。

1.促进财务与业务融合要处理好几个关系

（1）整体与局部的关系。企业一个复杂的经营管理系统，至少包括计划、人事、财务、物资、生产、营销等子系统，财务管理只是其中一个组成部分，并为企业的整体利益服务。而财务管理在经营管理中的中心地位和重要作用，又决定了其同时也是系统性和综合性的管理。因此应把握好财务管理兼有局部及整体的特点，找准定位，通过全面建立财务与其他各项管理职能的联系，形成完整的沟通渠道和信息资源交换共享机制，将财务管理有机地融入到企业的整体管理系统中。

（2）主动与被动的关系。在财务与业务逐步融合的过程中，财务部门在态度上有两种选择：主动地促进、参与并起主导作用，或者等待观望、被动地接受。无论是为充分发挥财务管理的作用还是从财务管理本身的特点来看，财务都应该选择主动融合。实际上这也是企业对财务管理的期望。从企业管理的发展历程来看，如果财务不主动融合到业务工作中去，财务工作就无法适应现代企业经营管理中心地位的要求，无法承担起促进企业的综合效益提高和可持续发展的重要使命，最后很有可能会被逐步边缘化。

2.财务与业务融合对财务人员的要求

（1）知难而进，敢于创新。对待财务管理工作，要有与时俱进的基本态度。不能固守“财务重地，闲人免进”的办公室、局限于统计数字式的“纸上谈兵”，要主动与业务工作进行融合。这需要财务人员具有敢于开拓创新的勇气、克服困难的坚定决心、不怕委屈的广博胸怀。财务管理应结合供电企业组织结构、业务流程、管理模式等具体情况，优化业务流程，不断提高财务信息的深度、广度、准确性和实效性，以有效促进财务管理与业务工作的融合。

（2）熟知供电生产业务流程。财务管理本身是一项专业性很强的工作，而一般来说专业性越强，其知识面也相应会窄一些。实际上财务人员在生产、基建、营销等环节，多半是弱项，要么知之不多，要么是只知其然而不知其所以然。但是为了适应主动与业务工作融合的大趋势，财务人员应该积极面对挑战，努力拓展知识面，提升自身的能力如战略思考能力、良好的沟通能力等，还有对企业生产业务流程的深入了解与熟悉。

四、推进财务集约化管理须人、财、物齐驱前行

集约化的“集”就是指集中或集合人力、财力、物力等生产管理要素，进行统一配置；集约化的“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。

财务集约化管理是国家电网公司全面实施人财物集约化管理的一个组成部分。在抓好财务集约化管理推进的同时，也要配合好人力、物资集约化管理的推进。人、财、物齐驱前行不仅有助于财务集约化管理的推进，更符合集约化管理的精神实质。

参考文献：

[1]薛明.现代企业财务集约化管理问题研究[J].中国经贸，2010（18）

[2]张广平，岳琳琳.基层供电企业实施财务集约化管理的影响因素及对策.财会研究，2011（19）.

[3]李涛.新时期我国电力企业集约化管理探析[J].现代商业，2010（36）